Hola

im Merrick, vicepresidente de mercadeo de California Vision Tools, condujo su
vehículo hacia la autopista. Mientras se «metía» en el tráfico recordaba la decepcionante
reunión de ejecutivos que había tenido esa tarde. California Vision Tools
estaba a punto de introducir la segunda generación de su producto bandera de animación,
Visual Motion 2.0. El grupo de mercadeo de Jim había diseñado unplan
creativo para lanzar el nuevo producto, pero este requería una gran inversión. Cuando
Jim lo presentó ante los ejecutivos de la organización, todos lo apoyaron hasta el momento
en que habló de costos. Jim había abandonado la reunión convencido de que no
obtendría el apoyo económico. ¿Qué le voy a decir a mi equipo?, pensó. Todos estaban muy
entusiasmados con el plan y habían trabajadoduro para tenerlo listo cuando se realizara la
junta de ejecutivos. El esfuerzo los había llenado de energía y Jim creía que echar marcha
atrás pondría en peligro la moral, bastante frágil por cierto, del departamento.
El equipo de mercadeo de Jim estuvo de acuerdo en diseñar un plan de
mercadeo de gran impacto ya que, después de todo, el primer lanzamien- .
to de Visual Motion había cambiadoel mercado de la animación. El producto
consistía en un PC con video y software que se entregaba por
US$1O.000 y tenía capacidades de animación con las cuales sólo contaban
estaciones de trabajo gráficas que podían obtenerse por más de
US$90.000. Visual Motion proporcionó a diseñadores de juegos, productores
de video y autores de multimedia, acceso a un poder creativo y
de computación por unprecio nunca antes posible. FVeun éxito total: las
ganancias de la compañía se incrementaron US$30 millones en tres años.
Sin embargo, después de tres años de haber lanzado su producto inicial,
el mercado había cambiado. Los competidores habían introducido productos
que igualaban o superaban a Visual Motion. Aunque el producto
todavía dominaba 70% del mercado, Jim sabía que era necesariointroducir algo novedoso
para disminuir la incursión de los competidores y fortalecer la posición de California Vision
Tools como líder de la industria.
La reunión con su propio equipo de mercadeo tampoco había empezado muy bien. El grupo
prefirió discutir las ideas de posicionamiento de Dave Hogan, gerente de producto; e incluso
habían diseñado un frágil plan de comunicación integral(publicidad, mercadeo, comunicación
interna y ventas). Nadie, sin embargo, mostró interés y después de dos horas empezaron
a mirar su reloj, listos para irse. .
Jim creía que
echar marcha
atrás bajaría el
entusiasmo
de su gente.
50
LOS CASOS HARVARD
DE CLASE EMPRESAlUAL
r
Jim recordó la forma en que miró alrededor de la sala de reunión, esperando que alguien
rompiera el silencio. Finalmentehabló Sheley Pendleton, directora de publicidad. «Aunque
creáramos una campaña revolucionaria, la junta de ejecutivos no pagaría por ella. Sabes
bien que ellos creen que un producto se vende solo».
Todos estuvieron de acuerdo. «Sí, ¿por qué nos preocupamos?», dijo Stu Erskine, director
de arte. «Mientras hagamos una hoj a de información con una foto del producto y una carpeta
para la fuerza deventas, los ejecutivos estarán felices. A ellos no les interesa la imagen
corporativa o la creatividad y no tienen idea de lo que es una campaña integral de mercadeo.
¿Para qué trabajamos más si no tenemos presupuesto? Quieren que usemos varias tácticas
sin apoyo y gue trabajemos hasta las nueve de la noche sin obtener reconocimiento alguno».
El ánimo del grupo en esa reunión no había sido elmejor, pensó Jim, mientras encendía el
aire acondicionado de su auto. Un grupo de mercadeo sin energía vital no era lo que había
imaginado cuando entró a la compañía. Después de ocho exitosos años en Silicon Graphics,
Jim había llegado a California Vision Tools con muchas expectativas. Había soñado construir
un departamento de mercadeo estratégico que no sólo ideara campañas excelentes sino...