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En esencia, el trabajo del estratega es comprender y hacer frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los gerentes de defi ne competencia muy estrecha, como si ocurrió sólo entre loscompetidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por las ganancias va más allá de los rivales establecidos de la industria para incluir cuatro otras fuerzas competitivas, así: clientes, proveedores,participantes potenciales y productos sustitutivos. La rivalidad prolongada que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de una industria y da forma a la naturaleza de la interaccióncompetitiva dentro de un industry.As diferentes unas de otras industrias como podría parecer a primera vista, los factores subyacentes del tabilidad profi son los mismos. La industria automotriz global, porejemplo, parece no tener nada en común con el mercado mundial de obras de arte o la muy regulado atención de la salud de la industria de suministro en Europa. Pero para entender la competenciaindustrial y rentabilidad en cada uno de esos tres casos, hay que analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las fuerzas de ci nco. (Vea el recuadro "Las cinco fuerzas que la competenciaIndustria Shape").
Si las fuerzas son intensas, como lo son en las industrias tales como líneas aéreas, textiles y hoteles, casi ninguna empresa gana atractivos retornos sobre la inversión. Si lasfuerzas son benignos, como lo son en las industrias tales como software, refrescos y artículos de higiene, muchas empresas son rentables. Estructura de la industria impulsa la competencia y larentabilidad, y no si una industria produce un producto o servicio, se emergentes o tecnología madura, de alta tecnología o bajo, regulada o no regulada. Mientras que un gran número de factores que puedenafectar la rentabilidad de la industria en el corto plazo - incluyendo el clima y el ciclo económico - estructura de la industria, que se manifiesta en las fuerzas de la competencia, la industria...