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Durante estas dos décadas los gerentes han apoyado el desempeño organizacional con diversas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen de mejores métodos de trabajo (best practice), subcontratan (outsourcing) agresivamente para obtener mayor productividad y crean distinciones necesarias en susproductos y servicios para enfrentar y adelantarse a la competencia.
La obsesión de posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- se fue relegando por ser demasiada estática frente al dinamismo de los mercados y ante las cambiantes tecnologías. Basándose en el nuevo dogma, los rivales pueden rápidamente asimilar, e incluso copiar, cualquier posición de mercado, convirtiéndose entemporal la ventaja adquirida.
La anterior creencia se ha convertido en una riesgosa verdad a medias que está, desafortunadamente, conduciendo a las empresas a una competencia destructiva. Es verdad que las barreras de los mercados cada vez son más delgadas frente a la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser entes ligeros yreceptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
La raíz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional (EO) con la estrategia. La búsqueda de la productividad, de la calidad y de la rapidez, entregó algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total (TQM), elbenchmarking, la competencia basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering (relaciones estratégicas), el empoderamiento e, incluso, la reingeniería en los procesos de trabajo. Los resultados en la operatividad mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo traducirlos en ganancias tangibles y, lo más importante, sostenibles. Es así comopaulatinamente, y en forma imperceptible, las herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.
Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente.
Tanto la EO como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas, es la materia principal de cualquier organismo. Pero las dos funcionan dedistintas maneras y con diferentes agendas.
Una compañía puede superar a la competencia simple y cuando establezca una diferenciación que mantenga a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas .
Consecuentemente, las ganancias serán mejores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menorescostos operativos unitarios.
Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos o servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de lasactividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se debe esconder adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de forma aislada
La EO significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la efectividad pero nose limita a ésta. Más bien se refiere a variadas actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y en diferente forma.
Las diferencias de EO entre las...