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Medición de la calidad
7.1 Medición y el ciclo de meioría
Tradicionalmente las rnediciorus'y los indicadores del desempeño se han obtenido de
información de la contabilidad de costos, basada con frecuencia en principios anticuados y arbitrarios. Éstos proporcionan poca motivación que para respaldar los intentos por introducir TQM y, en algunos casos, en realidad impiden el mejoramientocontinuo porque no son capaces de programar el proceso de desempeño. Para que la
organización sobreviva durante un largo plazo, se tiene que comenzar a medir el desempeño mediante las mejorías que observa el cliente.
En el ciclo de la mejoría sin fin la medición desempeña un papel importante en:

.
.
.

Identificar oportunidades para mejoría (costeo de la calidad).
Comparar el desempeño contranornas internas (control y mejorla del proceso).
ComÉarar el desempeño contra noffnas externas (benchmarking).

Las mediciones se utilizan et el control del proceso, por ejemplo, las gráficas de
control (véase el Capltulo 8) y en el mejoramiento del desempeño, por ejemplo los
equipos de mejoramiento de lacalidad (véanse los Capítulos l0 y 11), por lo que deben
proporcionar información sobrequé tan bien se están desempeñando los procesos y las

personasymotivarlasadesempeñarsemejorenelfufuro.
El autor ha visto muchos ejemplos de los llamados sistemas de medición del desempeño, que frustraron los esfuerzos de mejoría. Varios problemas incluyen sistemas que:

l.

Producen información improcedente o engañosa.

2.Mantienenelseguimientoendimensionesirldividuales,aisladas.
3.Generan mediciones financieras demasiado tarde, por ejemplo trimestralmente,
para correcciones a medio camino o acción reparadora.

4. No toman en cuenta la perspectiva de los clientes, tanto internos como externos.
5. Distorsionan la comprensión de la administración de lo efectiva que ha sido la
organización en ponet en práctica su estrategia
6. Proporcionan un comportamiento que Jocava ellogro de los objetivos estratégicos.
Mediciones sumarias dañinas típicas del desempeño local son el precio de compra,
la eficiencia de la maquindria o de la planta, costos de mano de obra directa y razone§

de mano de obra directa a indirecta. Estas son incompatibles con mediciones para el

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de la calidad

mejoramiento de la calidad tales como los tiempos de proceso y demateriales utilizados en el proceso, el desempeño de las entregas, las reducciones de las existencias y
los aumentos en flexibilidad, que son ante todo no fi.nancieras. Por supuesto que Ioi
sumarios financieros proporcionan información valiosa, pero no se deben utilizar para
el control. La toma de decisión efectiva requiere mediciones físicas directas para la
retroalimentación operacional y Iamejoría,
Un ejemplo de una "medición" con estos defectos es el rendimiento sobre la,inversión (RSI). RSI sólo se puede calcular después de que se han totalizado las utilidades
para un determinado periodo. Por lo tanto fue diseñada como una medición para un
solo periodo. a largo plazo, pero cada vez se utiliza más como una a corto plazo. euizá
esto se deba a que la mayor parte de los "paquetest' deprimas para ejecutivos en el
occidente se basan en mediciones a corto pirró. nsi informa lo que ocurrió. no Io que
está ocurriendo o que ocurrirá y, para proyectos complejos y dátallados, RSI es inexacta e improcedente.
Muchos gerentes tienen una comprensión deficiente o incompleta de sus procesos
y productos o servicios y, en busca de un estfmulo alternativo, se interesan en los indicadoresfinancieros. Por ejemplo. el uso de RSI para evaluar requisitos y desempeños
estratégicos puede condu.i. u unu asignación discriminatoria de los recursos. En muchas
formas los indicadores financieros utilizados en muchas empresas han permanecido
estáticos mientras que el ambiente en el que operan ha cambiado en forma drástica,
Tradicionalmente las mediciones usadas no han e.stado vinculadas...