How Mobil Became A Strategy Focused Organization

HOW MOBIL BECAME A STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION
Robert Kaplan y David Norton en 1996, introdujeron un Nuevo método de medición del rendimiento que se lo denomino “Balanced Scorecard”. Ellos pensaban que el rendimiento no solo eran los resultados en las finanzas, es decir en forma cuantitativa sino también en forma cualitativa que se lo desarrolla en la satisfacción del empleado, misión de laempresa, y la satisfacción y fidelidad del cliente.
En la estrategia centrada de organización, muestran cinco principios que ayudan a la transformación del cuadro de mando integral para medir el rendimiento de una empresa basada en el rendimiento estratégico.
1. Traducir la estrategia en términos operacionales.
Utilizando el balance scorecard se puede describir y comunicar la estrategia entérminos operacionales

2. Alinear la organización con la estrategia.
Las estrategias para que tengan un buen desempeño deben estar enlazadas e integradas a través de muchas funciones como por finanzas, manufactura, ventas, marketing.

3. Haga el trabajo de cada día una estrategia.
Dar a conocer la estrategia de la organización, los empleados pueden desarrollar objetivos personales, pueden llegara sentirse involucrados y cumplir las estrategias personales con las de la organización.

4. Haga estrategia un proceso continuo.
Enlazar la estrategia para cumplir con el proceso presupuestario; revisión de la estrategia regularmente en la gestión seria de gran ayuda para mantener un buen ritmo.

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Los ejecutivos pueden introduciruna nueva estrategia y nueva cultura en sus sistemas de gestión, la creación de un proceso continuo para satisfacer las necesidades estratégicas.

Esta investigación revela que las empresas tienen cada vez más difícil la ejecución de las estrategias que necesitan para seguir siendo competitivas. Una razón para esto es claramente que si estas estrategias, y las cuestiones de negocios detrás deellos, están cambiando constantemente, las herramientas de medición de estas estrategias no han seguido el mismo ritmo. Muchas empresas en la actualidad siguen midiendo el rendimiento con los activos tangibles pero lo que no se dan cuenta que los activos intangibles juegan un papel importante en el momento de medir el rendimiento ya que todos estos están vinculados directamente con la ejecución de laestrategia.
Traducir la estrategia en términos operacionales
Con el fin que ser una organización centrada en la estrategia, se debe poner la estrategia en el centro de gestión de procesos de la organización. Esta no puede ser ejecutada si no es entendida, o si no se puede describirla; es decir los empleados no tienen conocimiento de la estrategia.
Los activos intangibles con lo tangibles sonenlazados con las actividades de creación de valor usando mapas estratégicos de los vínculos de causa efecto los cuales describen como se ven afectados o como se complementan con otros. Los mapas estratégicos ilustran los procesos de la transformación de los activos intangibles en tangibles para el cliente y los resultados financieros, facilitando a los ejecutivos con un marco para describir ygestionar la estrategia.
El mapa estratégico y el cuadro de mando integral proporciona un marco para examinar una estrategia de creación de valor de 4 perspectivas diferentes:
• Financiera
La estrategia de crecimiento, rentabilidad y el riesgo, analizado desde la perspectiva del accionista.
• Atención al cliente
La estrategia de creación de valor y diferenciación desde la perspectiva delcliente.
• Los procesos internos de negocio
Las prioridades estratégicas para los procesos de negocio, para la creación y la satisfacción del cliente interno.
• Aprendizaje y crecimiento
Las prioridades para crear un clima que apoye el cambio organizativo innovación, y el crecimiento.

Alinear la organización con la estrategia
Muchas organizaciones tienen procesos comunes de negocio y...