HR TRANSFORMATION PARTNER IN MARUTI SUZUKI INDIA LTD.

HR TRANSFORMATION PARTNER IN MARUTI SUZUKI INDIA LTD.
Antecedentes
Maruti Suzuki India Limited (MSIL) tenía para el año 2009, el 55% del mercado automotriz en India. Para ese entonces, el incremento de ingresos, fácil acceso a préstamos y formas de pago, hacían de India un mercado muy llamativo para los competidores. Empresas globales como Toyota, BMW, Volswageny Hyundai, estaban entrando en el segmento de carros de pequeño tamaño, por lo que se preveía un desafía a futuro y nuevos retos para mantenerse fuerte en el mercado de India.
Siddiqui era la cabeza de RH y responsable de fomentar un cambio en la cultura organizacional de la empresa, ya que MSIL tuvo el monopolio de mercado durante mucho tiempo, sus empleados y la cultura de la organización comotal, adaptó si se puede decir, un ritmo de trabajo lento, dada la falta de presión que tenía la empresa por parte del resto de los competidores. Siddiqui no era tampoco ningún novato, en el 2003 ayudó a cambiar MSIL, de ser una empresa del estado a ser una empresa privada y por supuesto el nuevo papel que tendría RH en este reto.
Jagdish Khattar, Director General de MSIL desde 1994 a 2007, hablaque la empresa pasó por tres fases. La primera desde 1980 al 2000, la compañía poseía 80% de participación del mercado y fue la empresa pionera de India, asociada con Suzuki Motor Corporation, fabricando carros de pequeño tamaño y bajo costo.
La fase dos comenzó cuando competidores externos llegaron al mercado, la política de empresa cambió, siendo prioridad la satisfacción del cliente y la mismatuvo que asumir el nuevo reto de salir del confort del monopolio, lanzando al mercado cinco nuevos carros entre los años 1998 y 2001, además de abastecer las agencias de carros en 15 días en vez de en 6 meses como se hacía en años anteriores. En el 2002 el gobierno dejó de invertir en la empresa, lo cual originó que Suzuki Motor Corporation llegara a tener el 54.2% de las acciones, la cual estuvoatenta y se supo adaptar para su beneficio fuerzas sociales y políticas (entorno político, entorno económico) que rodeaban la empresa, tal y como decía Baron, J & Kreps (1999). Se empezaron a desarrollar pequeños cambios en la forma que se manejaba HR, por ejemplo el reclutamiento selectivo de personal se empezó a llevar a cabo.
Para el año 2003 comenzó la fase tres, fue una etapa de cambios muybruscos en la empresa, influenciados principalmente por la cultura organizacional de Japón. Tanto así, que entre otras medidas, a 1200 empleados se les ofreció un paquete bien remunerado de retiro voluntario.
Muchos de estos cambios fueron positivos, desde el 2003 al 2008 existió una mejora en la valoración de la empresa por parte de los empleados, también se ampliaron los espectros deentrenamiento del personal de planta y de la gerencia, se desarrolló un comité el cual incluía el sindicato y formaba parte en conjunto con HR, de las tomas de decisiones que afectaran al personal, existían un nuevo “toque personal” hacia los empleados, los cuales disfrutaban de diversos beneficios para ellos y sus familias, además de una mejora considerable en la comunicación entre las gerencias ysubordinados.



Dilema
Para el 2009, Siddiqui estaba en la posición de hacer una presentación a los jefes divisionales de la empresa, acerca de los nuevos retos que vendrían en esta nueva fase. Los cambios positivos realizados en la fase III, tenían todavía problemas por resolver y generaron situaciones en que el entorno laboral no estaba completamente cómodo. En el anexo 11, podemos observar como lamayoría de los empleados considera que la empresa tiene una buena cultura de trabajo, sin embargo, en el anexo 12, se nota como la mayoría dice que deben hacerse cambios en el ambiente de trabajo.
Este tipo de decisiones que se toman en masa, son necesarias para mantenerse compitiendo en el mercado. El capitalismo del mercado forma parte de la causa de estos cambios que se produjeron en MSIL, según...