Ibm (A): La Decision Del Sistema/360

CASO N°4 IBM: LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360

RESUMEN

RESUMEN DEL CASO: IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360
IBM tuvo una decisión de producir una nueva familia de computadoras, llamada Sistema/360, era una de las más cruciales, o también una de la más riesgosa determinación del negocio en esos momentos. La decisión comprometía a IBM a colocar dinero en sumas grandes. Para alcanzar elsistema 360, IBM se veía forzada a llevar a cabo cambios en la organización con ejecutivos que surgían y desaparecerían durante el curso cambiante del proceso de este nuevo proyecto. Bob Evans, el administrador de este nuevo proyecto decía “le llamamos proyecto, pero lo que está en juego es la compañía misma”. El sistema 360 implicaba un verdadero riesgo, mucho mayor que cualquier otro que había tomadoIBM antes. Con el 360 se lograría un avance muy importante en la tecnología de las computadoras de uso comercial. Con este nuevo sistema/360 se intentaba virtualmente descontinuar todas las otras computadoras en existencia, incluyendo las que ofrecía la propia IBM.
IBM encabezaba un mercado, contando con algo así como dos tercios del negocio universal. El lanzamiento del Sistema/360 conteníavarias etapas separadas, pero interrelacionadas, esto significaba que IBM aceptaba un asombroso reto para su habilidad administrativa. Primero la 360 dependía en gran parte de los microcircuitos, una tecnología avanzada en el campo de las computadoras. El segundo paso era proveer compatibilidad, conforme crecían las necesidades de los usuarios de las computadores, podían cambiar de una maquina a otrasin tener que desechar o reescribir los programas ya existentes. Finalmente la línea 360 debía anunciarse y ponerse a la disposición simultáneamente, esto quiere decir que todos los departamentos de la compañía tenía que adherirse a un plan detallista.
IBM gastó más de 500 mil millones de dólares en investigación y desarrollo de programas relacionados con el 360, este proyecto cambió lanaturaleza de IBM en muchos aspectos, la compañía, que era esencialmente una ensambladora de componentes de computadora y un negocio de servicios, se convirtió también en un negocio de fabricación. Llegó a ser el fabricante más grande de circuitos integrados, produciendo 150 millones de la variedad de circuitos híbridos a fines de los sesenta. Se decía que la IBM era una organización fríamente eficiente,en la que los panes se desarrollaban con lógica y se ejecutaban con eficiencia precisa. Sin embargo, detrás de las apariencias, si bien la organización IBM ya no satisfacía los mercados cambiantes de manera tan nítida, según la frase de Evans, había un riesgo implícito en no actuar. Learson, apoyaba la política de la compañía en relación a que un vendedor que perdiera un pedido sin agotar todoslos recursos de que disponía para ganarlo, merecía que lo asignaran a labores de oficina.
Uno de los asuntos inmediatos fue la división de la computadora Stretch, que ya estaba en el mercado, pero que tenía problemas. La computadora se había diseñado para impedir el desarrollo de todas las otras en cuanto a tamaño y poder, su precio era de 13.500,00 dólares. Sin embargo, jamás cumplió con más del70% de las especificaciones prometidas y, en consecuencia, muchas de ellas no se vendieron. El fracaso de la Stretch tuvo dos consecuencias, una era que la compañía prácticamente ignoro el campo de la computadora gigante y se requería computadoras de enorme potencia y la segunda consecuencia del fracaso fue que Learson y los integrantes de su equipo, especialmente los de la División de Sistemas deInformación, estaban bajo una presión especial como para estar seguros de que el siguiente gran proyecto se meditaría con más cuidado y que funcionaría exactamente como se había prometido. Luego se tuvo en mente un proyecto llamado serie 8000, estaba basado en la tecnología de transistores y seguía perteneciendo a la segunda generación sin embargo, recientemente se habían logrado avances tan...