Ikea

909-S02
14 DE NOVIEMBRE, 2006

CHRISTOPHER A. BARTLETT VINCENT DESSAIN ANDERS SJÖMAN

El desafío del abastecimiento global de IKEA: alfombras de India y trabajo infantil (A)
En mayo de 1995 Marianne Barner se enfrentaba a una decisión difícil. Después de solo dos años de trabajar para IKEA, el mayor detallista de muebles del mundo, y de menos de un año de ocupar su puesto como gerente deárea de negocios para alfombras, se enfrentaba a la decisión de prescindir de uno de los principales proveedores de alfombras de India de la empresa. Aunque esa medida perturbaría el suministro de alfombras y afectaría las ventas, ella consideraba muy poderosas las razones que tenía para tomarla. Una televisora de Alemania acababa de transmitir un reporte investigativo que nombraba a ese proveedorcomo uno de los que usaban mano de obra infantil en la producción de alfombras hechas para IKEA. Lo que frustraba a Barner era que, al igual que todos los demás proveedores de IKEA, esta gran y respetada compañía había firmado recientemente un addendum a su contrato de suministro que prohibía explícitamente el uso de trabajo infantil so pena de finalización del contrato. Aún más difícil que estadecisión a corto plazo era la medida a largo plazo que Barner sabía que IKEA debía tomar respecto a este asunto. Por un lado, se le instaba instando a respaldar una respuesta de toda la industria a la creciente preocupación por el uso de mano de obra infantil en la industria de alfombras de India. Una sociedad recién formada de fabricantes, importadores, detallistas y organizaciones nogubernamentales (ONG) de India estaba proponiendo lanzar y monitorear el uso de ““Rugmark””, una etiqueta que se pondría en las alfombras para certificar que se fabricaban sin emplear mano de obra infantil. Simultáneamente, Barner había estado conversando con gente de la organización Save the Children de Suecia, quienes estaban instando a IKEA a cerciorarse de que su respuesta a la situación fuera ““lo que másfavoreciera a los niños””, independientemente de lo que esto pudiera implicar. Por último, había algunos que se preguntaban si IKEA no debía simplemente salir de esta espinosa situación. Las alfombras de India representaban una diminuta porción del volumen de negocios de IKEA y, para estos observadores, el potencial de utilidades no parecía justificar el tiempo, el costo y el riesgo para lareputación que representaba mantener esta línea de productos.

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El desafío del abastecimiento global de IKEA:alfombras de India y trabajo infantil (A)

Nacimiento y maduración de una empresa global1
A fin de comprender las operaciones de IKEA, había que entender la filosofía y las creencias de su fundador de 70 años de edad, Ingvar Kamprad. Pese a haber dejado el puesto de Jefe Ejecutivo en 1986, casi una década más tarde, Kamprad retenía el título de presidente honorario del consejo directivo y sehallaba todavía muy involucrado en las actividades de la empresa. Sin embargo, quizás aún más poderosos que su continua presencia eran sus valores y creencias, firmemente arraigados, que desde mucho tiempo atrás se habían inculcado profundamente en la cultura de in IKEA. Kamprad tenía 17 años cuando empezó la empresa de pedidos por correo que él llamó IKEA, un nombre que combinaba las iniciales de...