impacto psicosocial
Páginas: 10 (2498 palabras)
Publicado: 5 de mayo de 2013
“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”.
“ANALISIS FODA”
CURSO : Psicología Organizacional
PROFESOR :
INTEGRANTES :
CICLO : IV
2013
ÍNDICE
Págs.
I. Introducción……………………………………………………………… 03
II. Origen Histórico…………………………………................................ 04
III.Definición………………………………………………………………… 07
IV. Análisis externo………………………………………………………….. 08
4.1. Oportunidades……………………………………………………… 10
4.2. Amenazas……………………………………………………………. 11
V. Análisis interno…………………………………………………………….. 11
5.1. Fortalezas ……………………………………………………………. 12
5.2. Debilidades…………………………………………………………… 12
VI. FODA Cuantitativa…………………………………………………………. 14
VII. Matriz de FODA aplicado Universidad Cesar Vallejo………………….. 14
VIII. Conclusiones ………………………………………………………………15
IX. Bibliografía………………………………………………………………….. 16
INTRODUCCION
I. ORIGEN HISTORICO
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."
Se considera que esta técnica fueoriginalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidaddescubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vezen DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificacióna largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltanteera cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equiposgerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.
Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, losjefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.
El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
- Valores
- Evaluar
-...
“ANALISIS FODA”
CURSO : Psicología Organizacional
PROFESOR :
INTEGRANTES :
CICLO : IV
2013
ÍNDICE
Págs.
I. Introducción……………………………………………………………… 03
II. Origen Histórico…………………………………................................ 04
III.Definición………………………………………………………………… 07
IV. Análisis externo………………………………………………………….. 08
4.1. Oportunidades……………………………………………………… 10
4.2. Amenazas……………………………………………………………. 11
V. Análisis interno…………………………………………………………….. 11
5.1. Fortalezas ……………………………………………………………. 12
5.2. Debilidades…………………………………………………………… 12
VI. FODA Cuantitativa…………………………………………………………. 14
VII. Matriz de FODA aplicado Universidad Cesar Vallejo………………….. 14
VIII. Conclusiones ………………………………………………………………15
IX. Bibliografía………………………………………………………………….. 16
INTRODUCCION
I. ORIGEN HISTORICO
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."
Se considera que esta técnica fueoriginalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidaddescubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vezen DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificacióna largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltanteera cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equiposgerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.
Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, losjefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.
El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
- Valores
- Evaluar
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