implantación de un sistema de producción nbic


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Caso práctico 2: Implantación de un sistema de producción.

1. ¿Qué tan exitosa es la estrategia implementada por NBIC?


Mitsuro Komoto contribuyó a la reactivación de la industria de la bicicleta en Japón.

Antes de la llegada de éste a la empresa;
-Nakai, jefe de la empresa desconocía el sector de las bicicletas.
-Las bicicletas eran un artículo que se vendía a preciosbajos. Bajo valor percibido.
-La tendencia iba hacia nuevos diseñadores.
-Los componentes adquiridos a proveedores externos representaban el 70% del coste de la bicicleta. Esto hacía difícil la diferenciación de sus productos sobre los de la competencia.
-Los pedidos se tramitaban por ordenador, el sistema de pedidos era secuencial, con lo cual podía transcurrir una semana para que el detallistarecibiera la mercancía. Desde la fábrica al detallista tardaba entre 7 y 10 días.
-Las ventas de bicicletas se mantenían estables, aunque comenzaban a erosionarse por el flujo de la mercancía barata. A diferencia de Japón, las ventas en el mercado americano estaban experimentando un crecimiento importante.

Todos estos puntos debilitaban la eficacia del sistema mantenido hasta el momento.“Una vez reunida la información, Komoto, llegó a la conclusión de que la empresa debería centrarse en las bicicletas deportivas”
He ahí la cuestión; Komoto hizo un estudio detallado de las siguientes cuestiones:
¿Flexibilidad del producto y de los procesos productivos?
¿Calidad y fiabilidad?
¿Predictibilidad y confiabilidad del proceso?
¿Integración del producto; proceso y organización?¿Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos?
¿Plazos de entrega moderados de nuestro producto?
¿Se podría aumentar la productividad?
¿Diseños adecuados; dirigidos a todo tipo de gustos?
¿Percibe el cliente el producto con fiabilidad y calidad como para poder estar bien posicionados en el mercado?
¿La cadena de suministro es la adecuada?
¿Están adecuadamente programadala gente, los equipos y las instalaciones?

Una vez reunida la información, Komoto, llegó a la conclusión de que la empresa debía centrarse en las bicicletas deportivas. Aún reconociendo que éstas eran un arma de doble filo, por su precio elevado. La compañía podía ganar dos o tres veces mas si la vendía, pero esto no sucedía también podía hacer triplicar el daño que ocasionaría a laacumulación de una mercancía no deportiva.
Para ello, había que destacarla, conceptualizarla, artículo de moda (con colores y al gusto), mejor tecnología.
“No quiero ser igual a los demás”
El éxito de la estategia se debe a que se centró y diferenció las bicicletas de gama alta, que antes estaban vistas como un producto de mala calidad y que tenía todo el mundo; pues ahora iban dedicadas a un segmentoélite, por encargo, y a su gusto, era un segmento descuidado y con poca cuota.
2. ¿Qué elementos se tomaron en cuenta para su diseño operativo y estratégico?
Desde mi punto de vista los puntos que fueron claves para el diseño operativo y de la estrategia;
A nivel estratégico, es decir, a largo plazo; el diseño del subsistema.
El valor percibido por el cliente era demasiado bajo. No habíadiferenciación del producto. Selección y diseño de los productos a fabricar; diferenciación de bicicletas.

Había cuota de mercado descuidada. Alta gama.
A nivel táctico u operativo;
El diseño de las tareas y elección y mejora de la productividad humana, sin perder de vista, en ningún momento, las consideraciones psicológicas sobre el clima social y lasatisfacción en el trabajo. Bajó su producción en serie.

Los tiempos de trabajo y el plazo de entrega eran excesivos. Estudio y mejora de método y tiempos de trabajo. Las bicicletas hechas a medida serían entregadas en un plazo de dos semanas.


3. ¿Cuáles son las características de la demanda para este tipo de producto?

La función del marketing en...