IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Es el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Aunque la implementación se contempla generalmente después de que la estrategia ha sido formulada, constituye una parte clave de la administración estratégica.

Una implementación deficiente esresponsable de muchos fracasos estratégicos

Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben tomar en cuenta estas cuestiones:
• ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
• ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada?
• ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Diezproblemas para implementar un cambio estratégico.
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes paradesempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en forma deficiente.
10. El sistema de información vigiló lasactividades .de manera inadecuada
Muchas personas de la corporación que son decisivas para la implementación exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de la estrategia corporativa e incluso de la estrategia de negocios. Por lo tanto, podrían ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que se requirieron en el proceso de formulación.
Los administradoresde divisiones y áreas funcionales trabajan con sus colegas para desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la estrategia. También trabajan para lograr sinergia entre las divisiones y áreas funcionales con el fin de establecer y mantener la competencia distintiva de una la empresa.
MATRIZ DE CAMBIO
1. Compare los nuevos programas o prácticas meta entre sí para ver si secomplementan (+), interfieren (-) o no producen ningún efecto en unos y otros
2. Examine las prácticas o actividades en curso en busca de las interacciones que existen entre unas y otras, usando los mismos símbolos del paso 1.
3. Compare cada nuevo programa o práctica meta con cada práctica o actividad en curso para detectar cualquier interacción. Coloque los símbolos adecuados en las celdasque se encuentran en la parte inferior derecha de la matriz.
4. Evalúe cada programa o actividad con relación a su importancia relativa para lograr la estrategia o terminar el trabajo.
5. Examine la matriz general para identificar áreas problemáticas donde los programas propuestos puedan interferir entre sí o con las prácticas o actividades en curso.
La matriz de cambio se puede usar para:Viabilidad
Secuencia de ejecución
ubicación
ritmo y naturaleza de cambio
evaluaciones de las partes interesadas
presupuestos
procedimientos
LOGRO DE SINERGIA
Se dice que existe sinergia en una corporación divisional si el retorno de la inversión de cada división es mayor de lo que sería si cada división fuera una empresa independiente.
Estrategias coordinadas
Recursos tangibles compartidosEconomías de escala o alcance
Poder de negociación común
Creación de nuevos negocios

1. Se crea una nueva estrategia.
2. Surgen nuevos problemas administrativos.
3. El rendimiento económico disminuye.
4. Se inventa una estructura adecuada.
5. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
ETAPAS DE DESARROLLO CORPORATIVO
Las corporaciones exitosas siguen un patrón de desarrollo...