Implentacion de bsc en fmc corporation

La Implementación de BSC en FMC Corporation

FMC Corporation es una de las empresas mas diversificadas de los EEUU, que produce más de 300 líneas de productos en 21 divisiones organizadas en 5 segmentos de negocios:
1. Químicos industriales
2. Químicos de rendimiento
3. Metales preciosos
4. Sistemas de defensa
5. Maquinaria y equipos.
Con sede en Chicago, FMC tieneingresos globales superiores a US$4.000 millones.
Desde 1984, la empresa ha obtenido retornos anuales sobre la inversión de más de 15%.
En 1992 la empresa culmino una revisión estratégica para determinar el mejor curso futuro a fin de maximizar el valor. Como resultado de esa revisión, FMC adopto una estrategia de crecimiento que complementara su solido desempeño operativo. Esta estrategia requirióun mayor foco externo y una apreciación de los trade-offs operativos.
Para auxiliarse en este cambio, la empresa decidió utilizar el BSC. En esta entrevista realizada por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, habla sobre la experiencia de implementar el BSC en la empresa.
Robert S. Kaplan: ¿Cuál es el estado del BSC en FMC?
Larry D. Brady: Aunque recién estamoscomplementando la fase piloto de implementación, creo que el BSC probablemente se convertirá en la piedra angular del sistema de gestión en FMC. Nos permite traducir las estrategias de las unidades de negocios en un sistema de medición que se engrana con todo nuestro sistema de gestión.
Por ejemplo, un ejecutivo informo que, si bien su división había medido muchas variables operativas en el pasado,ahora, debido al BSC, había escogido 12 parámetros como la clave para su implementación estratégica. 7 de estas variables estratégicas eran mediciones totalmente nuevas para la división.
El ejecutivo interpreto este hallazgo como la verificación de lo que muchos otros ejecutivos estaban informado: el BSC mejoraba la compresión y la consistencia de la implementación estratégica.

Es inusualhallar tanto entusiasmo por una iniciativa corporativa entre los ejecutivos divisionales. ¿Qué los llevo a usted y a ellos hacia el BSC?
FMC tenía una misión claramente definida: convertirse en el proveedor más valorado por nuestros clientes.
Habíamos iniciado muchos de los programas populares de mejoramiento:
1. calidad total,
2. gestión por objetivos,
3. eficacia organizacional4. desarrollo de una organización de alto desempeño.
Pero estos esfuerzos no habían sido eficaces. Cada vez que promovíamos un nuevo programa, la gente de cada división tomaba distancia y nos preguntaba: “¿Cómo se supone que encaja esto con las otras seis cosas que se supone que hagamos?
Los grupos de staff corporativo eran percibidos por los ejecutivos de operaciones como imponiendo a lasdivisiones sus programas favoritos. La diversidad de iniciativas, cada una con su propio lema, creaba confusión y señales mixtas respecto de donde concentrarnos y de cómo los diversos programas se interrelacionaban. Al final del día, con todas estas nuevas iniciativas, todavía estábamos pidiendo a los ejecutivos de división que alcanzaran un desempeño financiero consistente a corto plazo.
¿Qué tipode indicadores estaban usando?
El equipo ejecutivo corporativo de FMC, como la mayoría de las oficinas corporativas, analiza mensualmente el desempeño financiero de cada división operativa. Como empresa altamente diversificada que re destina activos desde unidades maduras generadoras de efectivo hacia divisiones con oportunidades significativas de crecimientos, el indicador de retorno sobre elcapital empleado (ROE) era especialmente importante para nosotros. Al final del año, recompensábamos a los ejecutivos de división que lograban un desempeño financiero predecible. Habíamos administrado la empresa rigurosamente durante los últimos 20 años y habíamos sido exitosos. Pero se estaba haciendo menos claro desde donde provendría el crecimiento futuro y donde debía buscar la empresa las...