Impulsando la experiencia de 6 sigma empresas líderes

ARTÍCULO

Impulsando
La experiencia de

6

Sigma

empresas líderes

M

ucho se ha hablado y escrito sobre 6 Sigma, y no son pocos los que opinan que se ha sobre-vendido. A ello algo habría indudablemente contribuido el legendario entusiasmo y energía de Jack Welch, ex CEO de General Electric. Reajustadas las expectativas, sin embargo, son muchas las empresas que, comprometidas con suiniciativa 6 Sigma, están obteniendo beneficios significativos y transformando su cultura. Los caminos seguidos por cada una son diferentes, aunque todas comparten una misma esencia. Recogemos en este artículo algunas estrategias y prácticas (no sé si mejores o peores) de varias empresas líderes en su sector: ENUSA Industrias Avanzadas S.A., Schneider Electric, BBVA, Johnson Controls, Terra yCHEP, entre otras. Desde aquí, nuestro agradecimiento por compartir sus experiencias. Adaptando la metodología: 6 Sigma Prêt à Porter Cada maestrillo tiene su librillo. Lo que sorprende (o tal vez no) es lo que se parecen los librillos de unos y de otros. Y es que al final la mayoría han preferido ceñirse a lo probado e intuitivamente razonable. Se añade alguna fase, se consolidan otras, y, sólo aveces, se cambia algo la terminología. Prácticamente todos mantienen la estructura DMAIC. A ella añaden procesos para

identificar oportunidades de mejora y seleccionar proyectos. Johnson Controls lo formaliza en una fase que denomina “Reconocer”, antes de “Definir”. Añade además una fase de “Validar”, realizada unos tres meses después de la finalización del proyecto y en que el responsable delproceso afectado, conjuntamente con control financiero, confirman la sostenibilidad de las mejoras y los ahorros conseguidos. El BBVA, más creativo, ha bautizado su iniciativa 6 Sigma como “Dmas”. El término hace referencia a las fases que siguen los proyectos, donde han consolidando “Mejorar” y “Controlar” de DMAIC en “Superar”. CHEP, empresa pooling referente en la gestión logística de equipos demanutención, lo hace bajo el nombre “Perfect Trip”, que encapsula el objetivo clave de la iniciativa: dar un servicio perfecto a sus clientes. Donde surgen las diferencias es en la aplicación de algunas herramientas y en la capacitación de los especialistas Black Belts y Green Belts. Terra, como muchas otras empresas en el sector de servicios deja más a un lado herramientas estadísticas másavanzadas (como tests de hipótesis o diseño de experimentos), tal vez porque las oportunidades de mejora son más “obvias” y abordables con herramientas más sencillas.

Las direcciones medias: una asignatura pendiente Todos coinciden en lo importante que es el papel de la dirección. Juan Ignacio Ballesteros, Master Black Belt en ENUSA, lo deja claro: “la gente hace lo que le pide el jefe, o lo que lepagan por hacer. Sin el empuje de la dirección no se consigue nada”. David Moreno, Director Corporativo de 6 Sigma en Terra, ve enormes diferencias en los resultados en países donde el comité de dirección incluye un apartado sobre 6 Sigma en sus reuniones frente a aquéllos donde la dirección no hace un seguimiento tan de cerca. Implicar a la dirección, sin embargo, sigue siendo un reto. Lasdirecciones medias son muchas veces un eslabón olvidado, pillado entre la alta dirección, que ha decidido lanzar la iniciativa y está más o menos comprometida con ella, y los especialistas (Black Belts y Green Belts), que han sido formados y están entusiasmados con la oportunidad de contribuir a la mejora de la empresa. No parece que haya una fórmula infalible para asegurar su compromiso. La implicacióndirecta de la alta dirección ciertamente ayuda mucho. Cuenta la leyenda que Jack Welch, siendo CEO de General Electric, pidió en una reunión con más de un centenar de sus ejecutivos que se separaran en dos grupos:

[28] calidad >> febrero 2006

los que habían lanzado 6 Sigma en sus unidades de negocio y los que no. Dio la espalda a estos últimos y dirigió su palabra únicamente a los...