Industrial

El cuadro de mando integral: algo más que
números

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ROBERTS. KAPLAN
y DAVID P. NORTON
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Decepcionados por la inexactitud de
los tradicionales sistemas de
medición, algunos directivos han
dejado de guiarse simplemente por
los resultados financieros y están
prestando más atención a otros
activos de la empresa. "Lasmejoras
en los números vendrán a
continuación", argumentan. Las
tradicionales medidas financieras del
rendimiento funcionaron bien en la
era industrial, pero se encuentran
desfasadas de cara a las
competencias que las empresas
intentan dominar hoy día. En un
proyecto de investigación de un año
de duración con 12 empresas
destacadas en la medición de
rendimientos, se diseño un cuadro demando integral (CMI), que integra un
conjunto de medidas que ofrecen una
vision global sobre la actividad
empresarial. Entre estas medidas se
incluyen, además de las financieras,
otras de carácter operativo, como la
satisfacción del cliente, los procesos
internos y las actividades de
innovación y mejora de la
organización. Son las medidas que,
en definitiva, impulsarán el futurorendimiento financiero de la empresa.
Robert S. Kaplan es catedrático de
contabilidad del Arthur Lowes
Dickison en Harvard Business
School.
David P. Norton es presidente y
cofundador de Nolan, Norton &
Company, Inc., una empresa
consultora sobre tecnología de la
información con sede en
Massachusetts

Harvard DEUSTO Business Review

Cuando algunos directivos e
investigadores
han
intentadoponer remedio a las insuficiencias
de los actuales sistemas de
medición del rendimiento, han
centrado su atención en destacar
más las medidas financieras.
Otros, por el contrario, han dejado
a un lado las medidas financieras
y han recomendado poner la
atención en mejorar las medidas
operativas, como el tiempo del
ciclo y los índices de defecto,
afirmando que los resultadosfinancieros vendrán después. En
realidad, ninguna de estas dos
actitudes nos parece válida, ya
que los directivos no deberían
verse en la obligación de elegir
entre medidas financieras y operativas. EI estudio de numerosas
empresas nos ha revelado que los
ejecutivos no confían solamente
en un tipo de medidas con
exclusión
de
las
demás.
Comprenden que ninguna medida
aislada puede aportar unobjetivo
claro de rendimiento o concentrar
la atención en las zonas críticas de
la actividad empresarial, por lo
que necesitan una presentación
equilibrada tanto de las medidas
financieras
como
de
las
operativas.
Durante
un
proyecto
de
investigación, de un año de
duración, con 12 de las empresas
más destacadas en la medición
del rendimiento, diseñamos un
cuadro de mando integral.Este
cuadro de mando integral integra
un conjunto de medidas que
aporta una visión rápida, pero
global, de la actividad empresarial,
incluyendo
las
medidas
financieras que expresan los
resultados de las acciones ya
adoptadas.
Estas
se
complementan
con
medidas

operativas, de satisfacción del
cliente, de los procesos internos y
de las actividades de innovación y
mejora de laorganización, que
serán las impulsoras del futuro
rendimiento financiero.
Pensemos en el cuadro de
mando integral como en los relojes
e indicadores de la cabina de un
aeroplano. Para la compleja tarea
de llevar y pilotar un avión, los
pilotos
necesitan
información
detallada sobre las diferentes
características del vuelo. Necesitan
información sobre combustible,
velocidad
del
aire,altitud,
marcación,
destino
y
otros
indicadores que resumen en el
entorno actual y el previsto. La
conlianza en un solo instrumento
puede ser fatal. De un modo
similar, la complejidad de la
gerencia de una organización
requiere que los directivos sean
capaces de observar el rendimiento
en
varias
áreas
de modo
simultáneo.
El cuadro de mando integral
permite observar la actividad...