INFORME EJECUTIVO CASO HOVEY AND BEAD COMPANY

INFORME EJECUTIVO
CASO HOVEY AND BEAD COMPANY



1.1

ANTECEDENTES DEL CASO:

Fabrica Hovey & Bead Company, cuya actividad de producción corresponde
a la elaboración de juguetes de madera.
Área de pintura, encargada de la fase del proceso de producción, mediante
el cual se aplica barniz pulverizado al producto y posteriormente se cuelga en
ganchos móviles para proceder con la fase desecado del juguete.
Área de pintura, compuesta por ocho (8) trabajadores, quienes estaban
ubicados en cabinas de pintado dentro de una línea de producción, junto a
una cadena de ganchos móviles que dirigían el producto pintado al horno
secador. Esta área se caracteriza por ausentismo, alta rotación del personal y
baja moral.
Detalle del proceso productivo del área: (A) Tomar el juguete debandeja, (B)
Ubicar en una plantilla dentro de la cabina de pintado, (C) Aplicar barniz
pulverizado a la pieza, (D) Liberar la pieza y colgarla en los ganchos móviles.
Mediante métodos científicos se determinó el rendimiento individual en cuanto
a tiempos y movimientos del proceso de pintura. Con esta información se
programó la velocidad de los ganchos para conducir a los juguetes hacia elhorno de secado.
Con el fin de impulsar la productividad entre el grupo de pintores, la Gerencia
de la fábrica de juguetes, brindó un plan colectivo de incentivos económicos.

Consistía en un incentivo económico por aprendizaje con una duración de seis
(6) meses y un incentivo económico posterior para reconocer el desempeño
sobresaliente, una vez superada la curva de aprendizaje del oficio.Este sistema
fue denominado por Taylor como Administración de Iniciativa e incentivo.

Proceso de aprendizaje de los pintores presentó las siguientes dificultades:
1). Curva de aprendizaje lenta.
2). Producción inferior al estándar esperado.
3). Pérdida de tiempos y subutilización de la maquinaria dispuesta en el
proceso productivo.
4). Inconformidad del personal por la velocidad delrecorrido de los ganchos
móviles, condiciones de trabajo y cálculo del incentivo económico.
5). Incrementó la tasa de rotación por renuncias y sus respectivos reprocesos
por cuenta de entrenar nuevamente al personal.
6). Se generó resistencia al proceso de “reorganización” emprendido en el área.
Mediante un consultor externo se implementaron las siguientes acciones
concretas:
1) . Reunión con elsupervisor del área y los ingenieros encargados del proceso.
2) Reunión con los trabajadores del área, para escuchar de primera mano las
percepciones frente al trabajo desarrollado.
3) Resistencia inicial de las directivas, frente a las solicitudes hechas por los
trabajadores.
4) El grupo de pintores, aprovechó el espacio de las reuniones para proponer
desde su experiencia, modificaciones ymejoras en el proceso de pintura de los
juguetes.
5) Instalación de ventiladores en el área de pintura para hacer favorable el
trabajo en términos de condiciones ambientales, lo cual redundo en el
mejoramiento de las relaciones supervisor-pintores e impacto en la motivación
laboral del grupo de pintores.

6) Se permitió que los trabajadores, ajustarán durante su turno la velocidad delrecorrido de los ganchos, lo cual también redundo en el visible aumento de la
producción y su consecuente aumento en el incentivo económico.

1.2 HECHOS RELEVANTES:

1. Área de pintura,
sometida a un
proceso de
reorganización
interna

2. Area de pintura
caracterizada por
alta rotación,
ausentismo y
deficiente clima
laboral

3. Existencia de
un Plan Colectivo
de incentivoseconomicos
ineficiente

4. Curva de
aprendizaje lenta
y niveles de
productividad
subestandar,
inconformidad
laboral.

5. Grupo de
trabajadores
caracterizados
por frustracóon e
inconfomidad
manifiesta por su
labor

6. Contratación de
un Consultor
externo para
intervenir el área.

7. Reuniones
periodicas con el
supervisor del área.

8. Reuniones
periodicas para
involucrar a...