Ing. Comercial

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algúnsegmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
I. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes quepuedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

 
II. La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañaspublicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 

III. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran sonclaves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
 
IV. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no seráatractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguientela corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Un mercado o segmentono es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.





















ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
RIVALIDAD COMPETITIVA.
Factor
Bajo
B
M
A
Alto
Número y gradode concentración

Pequeño numero



Muchas similitudes tecnológicas y organizacionales
Comportamiento del mercado

Crecimiento rápido y progresivo



Guerras de precio y ofertas son comunes
Competidores y practicas competitivas

Poco uso de tácticas agresivas



Bajos costos de cambio
Costos de cambio para clientes

Altos costos de cambio



Tecnología y métodos enconstante evolución
Posibilidades de innovación importante

Sector maduro con posibilidades mínimas



Fusiones y adquisiciones en pleno desarrollo
Tácticas agresivas usadas por competidores
Competidores establecidos en sus posiciones



Competidores muy heterogéneos
Barreras de salida del negocio

Bajos costos de salida



Altos costos de salida









PODER DE LOS...