ingenieria china



UNIVERSIDAD DE LA COSTA
CÀTEDRA DE INTRODUCCION A LA INGENIERÌA
CONSULTORIA GRUPAL No. 2

Caso: “TOMA DE DECISIONES ESTRATÈGICAS”

Es agosto de 2012 y no ha sido un buen año para el Gerente General de Industrias Guinovart y CIA. Ltda, empresa dedicada a la comercialización de artículos en acero inoxidable, el Dr. Josè Watemberg ha sido gerente de esta compañía por 12 años y sólo hastahoy se encuentra ante la inminente posibilidad de ser despedido por la junta directiva de la compañía, ya que hace más de 1 año no le ha sido posible cumplir la meta de ventas establecida a nivel nacional, las exportaciones han mermado y la planta se encuentra llena de inventario y sin embargo cuando un cliente solicita cierto tipo de producto eventualmente no se encuentra disponible y la plantadebe parar la línea de producción para elaborarlo de manera inmediata, desmontando todo el sistema y alistando las máquinas para trabajar una referencia que no se tenía programada, esto con fines de “satisfacer las necesidades del cliente”.

Los argumentos de la junta directiva para prescindir de los servicios del Dr Josè Watemberg son los siguientes:

1. Las ventas nacionales se han mantenidoestáticas en los últimos 2 años, la apertura económica y la llegada de lavaplatos de Turquia y China han acaparado el nuevo mercado gracias a sus bajos precios imposibilitando a la compañía extender su nicho de mercado. La gerencia de ventas asumida por el Ing. Emiro García (Amigo de la Familia del Dr Watemberg) decidió gastar la mitad del presupuesto en publicidad y regalos para los clientes enel año 2011, sin embargo esta estrategia dejó pérdidas para la compañía avaluadas en 500 Millones de pesos.

2. En mayo de 2011 ante la crisis del dólar, la gerencia sugirió a la empresa la compra de materia prima por contrato a precio estático de $2500 kilo de acero inoxidable 304 en rollo para producción, mercancía comprada a una empresa de un conocido del gerente, esta compra fue hechaargumentando la inminente alza del dólar y las ganancias que esto generaría cuando esto sucediera, sin embargo ha pasado 1 año de esta compra y aún no se han visto las ganancias de este proceso, debido a una restricción de capacidad causada por la línea especial que aumenta los costos de producción en un 53%. Todo esto producto de los plazos de entrega establecidos para los clientes que no fueroncumplidos y obligan a la planta trabajar 3 turnos, en vez de 2 como se hacía regularmente.
3. El flujo de caja de la empresa (el dinero disponible para compras y pagos en general) es muy limitado, esto debido a la decisión de la Gerente Financiera (Quién se rumoraba sostenía un romance con el Dr. José) en el 2010 de pagar a sus empleados semanalmente en vez de quincenal como se venía trabajando, estocon el fin de disminuir la cantidad de trabajo la encargada de la pagos (amiga de la gerente financiera) quién debía trabajar hasta altas horas de la noche a fin de mes liquidando nómina y pagando proveedores. Esta determinación generó una necesidad constante de flujo de caja que ha llevado a la empresa a niveles de endeudamiento impensables, influyendo en la decisión de nuestros proveedores yaliados estratégicos de no dar más créditos a Guinovart y sólo vender mercancía de contado. Esto afectando nuestros tiempos de entrega, ya que en ocasiones tenemos restricciones de materia prima.
4. Para mayo de 2012 además la gerencia de producción decide que es necesario prescindir de los servicio del Coordinador de Proyectos, Ing. Omar Blanco, el cual se sospechaba estaba sacando tajadaadjudicando proyectos a residentes conocidos a cambio de “una liga”. Esta decisión tuvo repercusiones negativas sobre el equipo de trabajo, ya que el entonces coordinador por 10 años de proyectos no tenía siquiera una asistente y era el único que conocía a ciencia cierta la dinámica del departamento de proyectos, el cual a su vez era el encargado de asignar a producción las fechas de entrega de las obras...