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Caso 2 Cadena de suministro Fashion Retail

Empecemos por analizar estas empresas que son los dos grandes de la moda a precios asequibles. Se disputan los mejores enclaves comerciales de las ciudades de medio mundo y cada año pugnan por lograr, o mantener, el trono de la mayor empresa textil. El pasado año, por primera vez en su historia, Inditex superó a Hennes & Mauritz (H&M)  por volumende beneficio. Logró 1,932 millones de euros, frente a los 1,799 millones de euros de H&M.
Pero para comparar a los dos gigantes del mundo textil es necesario diferenciar los modelos de negocio, sus estrategias comerciales y sus modelos de expansión, porque no son exactamente iguales.
Dos modelos diferentes y una ventaja competitiva a favor de Inditex…
Una de las diferencias más remarcables entreInditex y H&M es el grado de externalización de sus actividades principales. Así, H&M no tiene fábricas propias y produce prácticamente el 80% de su ropa en Asia, al contrario de Inditex, que como ya hemos visto, tiene una estructura industrial propia y de proximidad (produce más del 40% de sus prendas en Europa). Si bien es cierto que el modelo del grupo sueco sale más barato y deja mayoresmárgenes (el coste de las mercancías suponía un 44,3% sobre ventas en el primer semestre del 2009, el de H&M se limitaba a 39,7%), el de Inditex, único en el mundo, es más flexible y genera mayor capacidad de crecimiento.
Esa ventaja competitiva hace que Inditex sea capaz de reaccionar más rápidamente y sorprender a sus clientes con ropa nueva cada 2 semanas, mientras H&M tiene que preparar suscolecciones con mucha antelación, es decir que tiene la misma ropa en tienda y existencias importantes.
Otra de las mayores diferencias en la estrategia empresarial de los dos grupos reside en la segmentación de su oferta. Mientras que H&M ha venido ofreciendo su gama de productos en una sola cadena, Inditex ha apostado por la política multiformato creando distintas cadenas para sus distintos públicos.Si bien ese modelo permite lograr mayores márgenes a corto plazo, el de Inditex permite un mayor dinamismo y crecimiento a medio y largo plazo. Además, nos parece que las tiendas de moda generalistas se adaptan menos a los cambios de hábitos de los consumidores que se decantan cada vez más por locales que reflejen su estilo de vida y con los que se puedan identificar. Vemos cada vez más difícilque todo el mundo (incluso de la misma edad) compre en una misma tienda.




Por ejemplo, desde hace unos años Inditex tiene una estrategia muy definida: abrir nuevos mercados, preferentemente en el sudeste asiático. Desembarca a través de Zara, en muchas ocasiones mediante una joint venture con un socio local al que luego compra la participación. Cuando se asienta, y conoce el país, iniciala implantación, sin prisa pero sin pausa, del resto de cadenas. Así ha sucedido, por ejemplo, en China, donde a cierre del pasado ejercicio contaba con 275 tiendas, de las que 101 eran Zara, mientras que Bershka contaba con 47 establecimientos y Pull & Bear con 41.
Debido a esta estrategia de diversificación, la compañía española prácticamente duplica el número de establecimientos de H&M: 5,527Inditex, frente a las 2,472 tiendas del grupo nórdico.
H&M, por su parte, confía todo su negocio a su principal enseña. Por ejemplo, su segunda marca COS (el equivalente a Massimo Dutti) tan solo cuenta con una red de ventas de medio centenar de locales.
El pasado año la compañía fundada por Amancio Ortega logró una facturación de 13,793 millones de euros. Si se compara con el número de tiendas,los ingresos por local superan los 2,49 millones de euros de media. Mientras, en el caso de H&M las ventas netas alcanzaron los 109,999 millones de coronas suecas (12.514 millones de euros), por lo que su volumen de ventas por local es casi el doble, 5,06 millones de euros por establecimiento.
Al tener más tiendas, Inditex también tiene un mayor número de empleados que su rival: 109,512 frente...