Ingeniero

¿Sigue siendo la planeación estratégica la mejor vía
para alcanzar las metas de su compañía?

He aquí algunas reflexiones claves
sobre sus aciertos y sus errores.

Oficina Eficiente, No. 59 Mayo/Junio 1994

Adaptación de Harvard Business Review

Ocaso y renacer de la planeación estratégica


Cuando la planeación estraté­gica saltó a la fama a media­dos de los años 60, los líde­resde las grandes corporaciones la acogieron como "la mejor alternati­va" para diseñar e implementar estrategias que aumentarían la competitividad de cada uno de los departamentos de operación de una compañía. Fiel a la gerencia científi­ca, de la que fuera precursor Frederick Taylor, esta "vía mejor" incluía una separación entre el pen­sar y el hacer, así como la creación de nuevas funciones queirían a ser desempeñadas por especialistas: los planificadores estratégicos o gerentes de planeación. Se espera­ba que los sistemas de planeación produjeran no sólo las mejores estrategias sino también claras ins­trucciones que se pudiesen seguir paso a paso. La expectativa era creciente pues se pensaba que dichos pasos facilitarían la práctica de toda estrategia, a tal punto que los "hacedores",esto es, los geren­tes de producción, no se equivoca­rían en los procedimientos. Como es bien sabido hoy, la planeación no ha funcionado exactamente en esa forma.

Si bien no ha muerto del todo, la planeación estratégica se cayó hace rato de su pedestal. Pero incluso hoy muy poca gente entien­de a cabalidad la razón de tal de­sencanto: muy al contrario de lo que se ha creído, planeaciónestra­tégica no es lo mismo que pensar estratégico. Esto es lo que argu­menta Henry Mintzberg en su quin­to artículo publicado en la prestigio­sa revista Harvard Business Review de comienzos de este año. A decir verdad, la planeación estratégica con frecuencia arruina el pensar estratégico haciendo que, para los gerentes, visión real sea manipula­ción de números. La confusión cen­tral de todo este asunto esque las visiones, no los números ni los pla­nes, son las que se traducen en las estrategias más exitosas. La capa­cidad de concebir visiones está más cerca de un pensar estratégico.

Mintzberg, profesor de adminis­tración de la Universidad McGill de Montreal, Quebec, y profesor asistente de INSEAD de Francia, sos­tiene que la planeación estratégica, tal como se practica, ha sido en realidadprogramación estratégica, es decir, la articulación y elabora­ción de estrategias o visiones ya existentes. Cuando las compañías captan la diferencia entre planea­ción estratégica y pensar estratégi­co, pueden entonces volver a lo que los procesos de elaboración de estrategias debieran ser: esto es, a capturar lo que los gerentes apren­den de todas las fuentes (tanto de observaciones nocodificables de sus experiencias personales y de las experiencias de otros a través de la organización, como de datos cuantificables arrojados por la investigación de mercado y afines) para luego sintetizar ese aprendiza­je en una visión de la dirección que el negocio ha de seguir.

Las organizaciones desencanta­das con la planeación estratégica no deberían desembarazarse de sus planificadores ni concluirque no hay necesidad de programar. Por el contrario, tales organizacio­nes deben transformar el trabajo de planeación convencional. Los plani­ficadores deben hacer su contribu­ción en torno a los procesos de ela­boración de estrategias antes que en las estrategias mismas. Tales ejecutivos deben proveer los análi­sis formales (hard data) que el pen­sar estratégico necesita, resistiendo a latentación de descubrir respues­tas correctas. Su contribución ha de ser facilitar la amplitud con que se consideren los diversos asuntos inherentes a los procesos de elabo­ración de estrategias. Ellos deben actuar, entonces, como catalizado­res que apoyan la elaboración de estrategias ayudando y animando a los gerentes a pensar estratégica­mente. Los líderes de planeación estratégica pueden ser...