Ingeniero

GERENCIA DE PROYECTOS

Oldenburg Basgal, D. M. Universidad Nacional de Misiones Facultad de Ciencias Económicas Ruta Nacional 12, km 7 ½, C.P. 3304, Miguel Lanús, Misiones, Argentina Email: denisebasgal@fgvpr.br

RESUMEN

El artículo describe el surgimiento de la Gerencia de Proyectos como una disciplina y su transformación en metodología. Presenta cómo Proyectos los mecanismos deimplementar cambios de forma estructurada y controlada, y de qué manera el Gerente de Proyectos es el Agente de cambio en las organizaciones. Analiza los constituyentes y relata la creación en 1969 del PMI - Project Management Institute, una entidad que congrega a los profesionales y organizaciones en actividad en el área de Gerenciamiento de Proyectos. Describe las 9 áreas del conocimiento utilizadas enla gerencia de proyectos, contenidas en el guía intitulado PMBok (Project Management Body of Knowledge).

PALABRAS CLAVES: Gerencia de Proyectos, PMI, Cambio Organizacional

INTRODUCCIÓN

Hace 4,5 mil años, los egipcios empezaron la construcción de la pirámide de Queops, a partir de un plan. Heródoto, historiador griego, escribió que esa pirámide llevó 20 años de trabajo y alrededor de 100mil campesinos que trabajaban en tiempo parcial (la mayor parte del trabajo era hecho en la estación en que el Río Nilo inundaba las plantaciones). Los trabajadores apilaron, sólo en esa pirámide, 2,3 millones de bloques de granito y de piedra calcárea que pesaban, en media, 2,5 toneladas cada uno. Hoy día, trabajadores construyen un edificio de departamentos, también a partir de un plan. ¿Quéexiste en común entre los trabajadores de hoy y los del Egipto antiguo?: La construcción de un emprendimiento. ¿Y qué de diferente? Lo diferente, entre la construcción de hoy y la del Egipto antiguo, es la formalización de la Gerencia de Proyectos. La idea es tan antigua como las pirámides de Egipto, mas ese nombre, Gerencia de Proyectos, sólo vino a surgir durante la Segunda Guerra Mundial. A partirde la Segunda Guerra Mundial hasta la mitad de la década del 80, el ambiente global empieza a presentar un creciente aumento de la competitividad. Efectuándose inicialmente a nivel nacional con poca relevancia y a partir de la década del 80 a nivel internacional, coincidiendo con el aumento de la globalización. Aún durante la década del 80, se expandió a nivel global el interés por la “CalidadTotal”, a partir del éxito competitivo alcanzado por las empresas japonesas. Este concepto se volvió una fiebre positiva en las organizaciones, a través de premisas de mejora continua y gerencia de procesos, que buscaban garantizar el óptimo funcionamiento de sus procesos operacionales. A partir del inicio de los años 90, con el crecimiento vertiginoso de la globalización y la consecuente apertura delos mercados nacionales e internacionales y el brutal aumento de la competitividad, el escenario internacional quedó mucho más inestable, en un ambiente de

grandes cambios. En ese ambiente, repensar la organización, a través del desarrollo de planos estratégicos, se ha vuelto imperioso. Los planos estratégicos de las organizaciones determinan directrices de 2 tipos: 1. Operacionales, donde sedetermina lo que se desea como resultado de la operación de la organización – metas de ventas, de mercado, resultados esperados de costos, giro de mercancías, etc., 2. De Desarrollo, donde se especifica todo lo que se debe hacer de nuevo en la organización – un nuevo producto, un nuevo proceso, un nuevo mercado, un nuevo sistema, una nueva estructura organizacional, etc. Todo lo que es nuevosignifica un cambio que debe ser implementado. Las directrices de Desarrollo necesitan ser tratadas de forma estructurada y controladas, de tal modo que se agilice y garantice el éxito en su implementación. Para tal, es fundamental la existencia de una metodología que garantice la implementación de los cambios. Análisis de los Constituyentes (Stakeholders) La identificación del universo de personas...