Integración Personal

ESTUDIO DE CASO 4: INTEGRACIÓN DE PERSONAL
DISEÑO DE PUESTOS EN LA COMPAÑíA SUECA VOLVO
El diseño de puestos ha merecido tanta atención en Estados Unidos como en el resto del mundo. En la planta armadora de camiones de carga de Volvo en Suecia, los equipos de trabajo gozan de un alto grado de autonomía. Por ejemplo, eligen a su supervisor, asignan trabajo entre sus miembros, fijan sus propiosobjetivos de producción dentro de límites específicos y asumen la responsabilidad del control de calidad. En Kalmar, Suecia, Volvo diseñó una planta automotriz para equipos de quince o veinte empleados; cada equipo se ocupa de una importante tarea específica. Aun así, el ausentismo sigue siendo elevado, de 17%, apenas ligeramente inferior al de la planta de línea de ensamble en Gothenbwg (de 19%a 20%). Casi la tercera parte de la fuerza de trabajo, de alto nivel educativo, abandona la compañía cada año. Para resolver estos problemas, Volvo instaló una nueva planta en Uddevalla, Suecia, en la que el índice de ausentismo se redujo a 8%.
Construida con apoyo del gobierno (mediante generosas exenciones de impuestos) y con la cooperación del sindicato, la nueva planta de Uddevalla ha estadoen plena operación desde 1989. Hay quienes la consideran el tiro de gracia a la línea de ensamble de automóviles. Equipos de siete a diez trabajadores arman cuatro automóviles por turno. Volvo asegura que en su nueva planta se producen autos con menos horas de trabajo y mayor calidad que en otras. Sin embargo, no ha dado a conocer cifras de productividad específicas que sustenten estaafirmación.
La planta de Uddevalla se compone de seis puntos de ensamble con ocho equipos, cada uno de los cuales consta de siete a diez trabajadores. Cada equipo cuenta con un representante, pero carece de supervisores tradicionales. Los trabajadores reciben 16 semanas de capacitación antes de ser incorporados directamente a las operaciones. A este periodo le siguen 16 meses de capacitación en el centrode trabajo.
La capacidad de producción de esta planta es indudablemente inferior a la de las plantas estadounidenses; la producción de 1991 fue de 40 000 automóviles, rnientras que el promedio de las plantas tradicionales fue de 120000. Las estaciones de trabajo están adecuadamente diseñadas para adoptar una postura cómoda, a fin de que los trabajadores tengan que estirarse o inclinarse almínimo. Además, son relativamente silenciosas y están bien iluminadas.
La nueva planta atrajo la atención mundial. Reporteros de todo el mundo, y especialmente de Japón, la han visitado. También fabricantes y sindicatos automotrices estadounidenses se han dado cita en Uddevalla.
Sin embargo, los escépticos sostienen que el nuevo diseño de trabajo no resultará en los niveles de productividadrequeridos para la producción en serie tal como se le practica en Japón y Estados Unidos.
Mientras que Volvo emplea el modelo de ensamble total de automóviles centrado en las personas, muchas otras armadoras europeas han adoptado los métodos de producción esbelta (o flexible) popularizados por los japoneses. Esta metodología se basa en la idea de que el aprendizaje se facilita si se realizan tareasespecializadas complementadas con rotación de puestos y disciplina. Como ejemplo de producción esbelta podría citarse el caso de la sociedad de participación entre General Motors y Toyota, llamada NUMMI, cuya planta se localiza cerca de San Francisco, California.
En 1992 Volvo anunció que estudiaba la posibilidad de cerrar su planta en Uddevalla.

PREGUNTAS
1. ¿A qué cree usted que se haya debidoque Volvo experimentara el método de equipos de trabajo?
2. ¿Cree que el método de equipos funcionaría en Estados Unidos? ¿Por qué sí o por qué no?
3. Si las compañías automotrices estadounidenses abandonaran la línea de ensamble, ¿qué tendría que hacerse para que en ellas funcionara el método de equipos?
4. ¿A qué atribuiría usted los planes de Volvo de cerrar la planta de Uddevalla?...