Integracion

La dimensión práctica del problema de la coordinación o
integración

La división del trabajo fue la primera forma histórica de organizar el trabajo en un colectivo orientado a
la consecución de ciertos objetivos comunes.
Formulado en categorías sistémicas, dividir el trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas
de problemas a unidades menores, a subsistemas especializadas,pero al mismo tiempo incrementa la
complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas
unidades. Esta complejidad, en actividades de comunicación y dificultades a la compatibilidad y
armonización de decisiones (relevante es el tema del conflicto entre objetivos planificados) y
actividades parciales es el problema a reducir mediante laordenación mutua, es decir, por coordinación
de las decisiones organizativas – donde hay que recordar la definicion de organización como red de
decisiones que vinculan como premisas previas otras decisiones, todas ellas referentes a las operaciones
del sistema a ordenar. .
En la pequeña empresa familiar, el problema de la coordinación es menor y se resuelve a nivel personal
(comprendido comocontrapuesto al nivel sistemico-organizativo), el propietario-empresario-director
conducía su negocio en contacto directo con su personal (donde inicialmente predominaban los
familiares). En esa comunicación interpersonal, si el responsable superior no caía en la tentación
autoritaria, en el diálogo con los otros individuos se lograba facilmente cooptar sus distintas actividades
de unaforma muy sencilla.
Sin embargo los grandes sistemas organizados exigen nuevos conocimientos para coordinar sus
actividades.
Un ejemplo histórico iluminará esta afirmación: Al crearse las primeras lineas de ferrocarril
en USA, inicialmente pudo coordinarse su trabajo en contactos directos. La Boston &
Worcester Railroad tenía una vía sencilla de 44 millas. Salían tres trenes depasajeros, a las
6, las 12 y las 16. Además un tren de mercancías circulaba por las mañanas detrás del de
pasajeros. Se cruzaban a mitad de trayecto, esperando para proseguir su viaje a que hubiera
llegado el que venía en dirección contraria. Una simple oficina con un jefe y un asistente
bastaba para coordinar el tráfico.
En la Western el recorrido llegaba a las 150 millas. El trayecto estabadividido en tres
secciones, cada una a cargo de un jefe con oficina y asistentes. El tren de la mañana llegaba
a su destino a última hora de la tarde. Con tres trenes en cada sentido había que coordinar
nueve cruces. Aún no había telégrafo. Y se produjeron los primeros accidentes. La
coordinación personal no bastaba cuando sirgía la más mínima irregularidad o retraso.
El procedimiento eratan simple que al incrementarse la circulación sucedió el primer gran
choque de trenes, en la tragedia del 5.10.1841 (era trazado de via única y la falta de
sincronización de los jefes de estación que dieron permiso para continuar a dos trenes en
direcciones contrarias provocó la catástrofe. Esto motivó la creación de una comisión
gubernamental. Así se exigió la mejora de las medidas decoordinación y elaboración de
una coherente y exacta planificación de horarios y recorridos. Se establecieron para las tres
secciones de la Western estructuras organizativas coordinadas desde una oficina central
("headquarter") en Springfield. En las tres secciones había un "manager asistente de
transporte" con responsabilidad sobre los movimientos de trenes. Además se estableció un"maestro de trayecto" que se ocupaba de reparaciones y matenimiento de vías, y finalmente

un "maestro de mecánica" responsable sobre reparaciones y mantenimiento de material
rodante. De esta forma se repartían tareas, y se coordinaban mediante la inserción de los
tres puestos en una estructura jerárquica. Para prevención de accidentes se instituyó un
sistema de información en que se...