inteligencia emocional

Los grandes
intimidadores
por Roderick M. Kramer

Febrero 2006
Reimpresión r0602d-e

Se elogia mucho a los líderes emocionalmente inteligentes
e incluso humildes. Pero el cambio atemoriza y a veces usted
requiere líderes que asusten para llevarlo hasta la meta.
Los que tienen una audaz inteligencia política pueden impulsar
creativamente a sus seguidores hacia un desempeño superior.Los grandes
intimidadores
por Roderick M. Kramer

“¿D

esde cuándo se descalifica para un
cargo por ser un jefe difícil?”, preguntó Ted Koppel de Nightline, luego
de que varios líderes severos e intimidantes de corporaciones importantes –Michael Eisner de Disney, Harvey
Weinstein de Miramax y Carly Fiorina de Hewlett-Packard– cayeran de las alturas de su poder. Al notar lo
que parecíaser una nueva tendencia en el lugar de
trabajo, los medios especializados en negocios rápidamente proclamaron el fin del reinado de esos líderes.
El Wall Street Journal predijo que, de ahora en adelante,
“los tipos rudos terminarán al fin”.
Pero usted podría pensar: “Un momento”. Antes que
nada, si son tan malos para sus organizaciones, ¿por
qué tantos de estos líderes han alcanzado lacumbre?
¿Acaso no se debió haber eliminado o impedido el
ascenso de quienes no han hecho más que producir
estragos, mucho antes de que pudieran hacer tanto
daño? Pero, muchos líderes que gobiernan mediante
la intimidación se han desempeñado muy bien por
mucho tiempo. Entonces, antes de proclamar su ex-

tinción, vale la pena analizar los pro y los contra de
su severo enfoque. Hacerlo podríaarrojar luz sobre
algunas sutiles dimensiones del liderazgo eficaz, en
especial en organizaciones o sectores que alguna vez
fueron rígidos o ingobernables, que estaban estancados o a la deriva, lugares en los que se necesitaba a un
líder severo para remecer un poco las cosas y brindar
nueva dirección.
Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha
sido ensalzado como el “modernizador deMotorola”.
Cuando asumió como CEO (Chief Executive Officer)
de Motorola, en enero de 2004, la empresa sufría una
baja profunda. Tras haber estado en el mundo de alta
velocidad de Silicon Valley, Zander se encontró al
mando de una empresa que, según sus palabras, parecía funcionar “con piloto automático”. Al asumir el
reto de darle un vuelco a Motorola, Zander describió
su filosofía orientadoracomo: “Golpéate antes de que
alguien te golpee”. Y observó que “muchas empresas
tienen las arterias tapadas”. En el caso de Motorola,
Zander descubrió que buena parte del problema es-

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Lo s g ra n d e s i n t i m id a d o re s

taba en el nivel de las vicepresidencias.“No sé cuántas
docenas de vicepresidentes nos han dejado”, dijo en
una entrevista. “Algunos se han ido por iniciativa propia y otros no”. Aunque la transformación de Motorola
está lejos de completarse, partió con buen pie. En el
tercer trimestre de 2004, la empresa registró ventas
por US$ 8.620 millones (un aumento de 26% respecto
del tercer trimestre de 2003). Además, los despachos
de susequipos portátiles crecieron 15% en relación al
año anterior.
Una historia similar se puede contar de Harvey
Weinstein, también notorio por su rudeza. Cuando ingresó a Hollywood, un puñado de grandes estudios
importantes dominaba el paisaje. Los productores independientes se movían con dificultad en los márgenes
del poder y la influencia. Casi sin ayuda, Weinstein sacó
a la industriafílmica independiente de la inactividad
y de paso transformó a Miramax en una de las pocas
marcas ampliamente reconocidas del sector. A lo largo
de los años, no hizo muchos amigos y quienes han trabajado con él a menudo dicen que lo encuentran difícil
en su trato personal. Al mismo tiempo, saben que sus
tácticas de alta presión los han llevado al ápice de sus
talentos profesionales. Un ex...