Introduccion

Introduccion:
Gestión de procesos de negocios (BPM) se ha desarrollado como un campo de investigación importante que ha madurado considerablemente. Proporciona métodos probados que construyen los cimientos para dominar los retos actuales y futuros en la gestión. Sin embargo, la adopción y el uso de BPM sigue siendo fragmentada y hay poco acuerdo sobre el alcance derecha de BPM (Rosemann y vomBrocke, 2010). Aunque los investigadores requieren un enfoque global de BPM (Rosemann y de Bruin, 2005;. Viaene et al, 2010), tanto en el mundo académico y la práctica, BPM ha permanecido en gran medida centrado en áreas como los sistemas de modelado de procesos y gestión de flujo de trabajo de origen o en el caso de la identificación factores críticos de éxito o industria específicos y generales(MCA) de los programas de BPM - (van der Aalst et al, 2003; Jeston y Nelis, 2008.). Aunque MCA de BPM, que se define como un par de cosas que deben funcionar bien para asegurar el éxito (Boynton y Zmud, 1984), puede proporcionar ideas relevantes para los profesionales, la mayoría de los estudios del LCR concluyen mediante la presentación de una lista de factores generales (por ejemplo, apoyo de ladirección, la comunicación , cultivo apropiado, el nombramiento de los dueños de procesos y formación del usuario final proporcionará poco) pero (Ariyachandra y Frolick, 2008; Bai y Sarkis, 2013; Bandara et al, 2005; Trkman y Trkman., 2009; Karim et al., 2007) mayor orientación práctica (King y Burgess, 2006). Algunos autores intentan proporcionar una recomendación más detallada para el uso de losCSF. Skrinjar y Trkman (2013), por ejemplo, el estudio que las prácticas críticas tienen un efecto positivo significativo en la mejora de la orientación de procesos de negocio de una organización. Argumentan que hay prácticas específicas e identificables para cada nivel de madurez y se descomponen MCA previamente identificados (Trkman, 2010) que "se utilizan términos de proceso como de entrada,salida, proceso y propietarios de los procesos en las conversaciones" prácticas muy precisas como o "Los gerentes de diferentes departamentos tienen regularmente a las reuniones para discutir cuestiones relacionadas con los procesos de negocio."
Mientras que estos intentos son importantes para proporcionar lineamientos genéricos y específicos para la implementación de BPM, que no contribuyen a laformación de BPM como un dominio de investigación o para proporcionar orientación general para la gestión de los programas de BPM. Creemos que un enfoque en las prácticas críticas es demasiado limitado y que los marcos comunitarios de apoyo identificados no reflejan suficientemente los principios esenciales de la buena BPM. Además, hemos observado muchos casos donde los proyectos están etiquetadoscomo BPM, a pesar del hecho de que no se atienen a los principios esenciales de BPM. En otros proyectos, se están aplicando métodos como el modelado de procesos, pero en un sentido demasiado estrecho. Este es el caso, por ejemplo, cuando los esfuerzos del proceso de modelado se hacen con poca consideración de las estructuras de gobierno necesarias para aprovechar y mantener este tipo de modelos ode convertir los resultados de esos esfuerzos en beneficios a largo plazo para una organización y sus grupos de interés. Podría decirse que los problemas en la aplicación de BPM en la práctica, se reflejan en el trabajo académico -, con mucho, la mayor parte de las contribuciones a la serie de conferencias BPM hasta la fecha, por ejemplo, se ha dedicado al diseño, la promulgación o la verificaciónde modelos de procesos (van der Aalst, 2012 ). Investigación que indica una cobertura más integral de los problemas de BPM, como la educación (Bandara et al., 2010a) o culturales dimensiones (Schmiedel et al., 2013), sólo han surgido muy recientemente.
En este contexto, nos gustaría compartir nuestro punto de vista sobre los principios de buena BPM. Este punto de vista se basa principalmente en...