JEFE

SEGUNDA PARTE
La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización
Inteligente
CAPITULO 4
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
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1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.
Se plantó
sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevosobre él, y
desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y
estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una
malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en elpasado. Una firma bien establecida puede hallar que las
ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre
anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crónicamente los
elevados costes de inventario y “resuelve” el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por
ciento más de tiemporespondiendo a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el
resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir “cualquier color que
deseen, siempre que sea negro”.
Los agentes de policía reconocerán su propia versión de esta ley: al arrestar a los vendedores de
narcóticos de la calle Treinta, pronto descubren que simplemente trasladaronel delito a la calle Cuarenta. O,
más insidiosamente, se enteran de que una oleada de crímenes relacionados con drogas es resultado de la
requisa de un gran embarque de narcóticos: esto redujo el suministro, elevó el precio y provocó más crímenes,
obra de adictos desesperados por mantener el hábito.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudopasan
inadvertidas porque, al contrarío del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son
los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenia la misma respuesta a
cualquier dificultad: Trabajaré con mayor empeño”. Al principio, su bien intencionada diligenciainspiraba a
todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más
trabajaba, más trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando
para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los demás animales vieran lo que
hacían los cerdos.
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El pensamiento sistémico tiene un nombre paraeste fenómeno: “realimentación
compensadora”. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de
enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más
esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo serequiere.
Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas de las mejor
intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentación compensadora. En los años 60 hubo
programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrépitas zonas
urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en losaños 70, a
pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigró
desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de asistencia.
Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron
de solicitantes. Entretanto, la base impositiva de la ciudad...