Jess

Introducción
1986 ASISTÍ A UNA CONVENCIÓN en la cual John Naisbittdictó una conferencia sobre su libro Reinventing theCorporation, del que fue coautora su esposa, Patricia Aburdene. Hacia el final de la conferencia, John expresó su esperanza de que "algún día haya una lista de las “500compañías afortunadas”. Inmediatamente me llamó la atención este intencionado calambur y su obvia alusión. Johnpasó luego a explicar que si bien todos sabemos que una de las 500 compañías de Fortune se define por su tamaño y volumen, una de las 500 afortunadas se definiría por la calidad de sus servicios a los clientes y la calidad de vida accesible a sus empleados. Después de la conferencia le expresé mi fascinación y mi entusiasmo con el concepto de las 500 compañías afortunadas y le pregunté si habíapensado mucho en qué es lo que califica a una organización como una de ellas. Me contestó que no. Le propuse que nos reuniéramos para tratar de determinar qué define a una de las 500 compañías afortunadas, y ver si podíamos encontrar una manera de identificar compañías u organizaciones que estuvieran en vías de llegar a serlo. A John le gustó la idea pero en ese momento él y Patricia estabantrabajando en su próximo libro, Megatendencias2000 (Grupo Editorial Norma, 1990), de manera que me instó para que yo siguiera adelante por mi cuenta con ese proyecto.
Mi primer paso fue hablar con Mary Falve y Fuller, colega mía en Cornell, que había trabajado conMcKinseyand Company, firma internacional de consulto ría enadministración, y también había manejado el aspectooperativo de las organizacionesLos dos repasamosmuchos de los estudios que se han hecho sobre"excelencia" y encontramos que cuando quiera que setrata el tema, lo que se busca son resultados: losindicadores claves del éxito que sugieren que una empresa es líder. Esos indicadores son los de costumbre, como volumen, utilidades, rendimiento sobre la inversión o activos, y cosas por el estilo. Típicamente, una vez establecida la lista de las compañíasexcelentes sobre la base de sus resultados, los consultores y los investigadores se concentraban enseguida en las prácticas administrativas de las compañías para identificar qué les daba los resultados que obtenían. Cuanto más estudiábamos nosotros este concepto de "excelencia" tanto más cuestionábamos su definición. La cuestionamos porque observamos cómo estaban cambiando las motivaciones yexpectativas de las personas con respecto a su trabajo, y cómo virtualmente todas las compañías tenían que enfrentarse a una creciente complejidad, activa competencia y velocidad de cambio. A nuestro modo de ver, las prácticas que produjeron los mejores resultados desde los años 60 hasta fines de los 80ya no serían eficaces en los años 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevoy más amplio. De modo que empezamos a concentramos más bien en lo que tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su misión y sus valores.
 Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organización al basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es unimperativo para la supervivencia. La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia. Una vez que la organización tenga una clara visión de su misión y susvalores, cuenta con una base sólida para evaluar susprácticas administrativas y ponerlas de acuerdo con lamisión y los valores expresados Me entusiasmé tantocon el concepto de las 500 compañías afortunadas que Norman Vincent Peale y yo lo mencionamos en nuestro libro The Power of Ethical Management. Erv Kamm, entonces presidente y jefe de operaciones de Norstan, compañía de telecomunicaciones de Minneapolis, leyó un ejemplar de este libro; que le dio Sid Cohen, presidente de la junta directiva de la misma compañía. Ambos se...