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Factor Humano 27 - junio 2004
Entidades Financieras / Human Performance

Indicadores básicos de la Gestión de Personas:
La Dirección de RR.HH. como socio estratégico del negocio

Últimamente, una de las frases preferidas de consultores y directivos, es aquella que describe la función de RR.HH. como “socio estratégico del negocio”. Que se establezca dicho posicionamiento es una buena noticiapara todos los profesionales de la gestión del capital humano, pero, como ocurre en muchas ocasiones, se corre el peligro de caer en los numerosos “lugares comunes” de la jerga de la gestión y que la etiqueta no pase precisamente de eso, de ser una etiqueta de palabras huecas.

correlacionándola con algún otro indicador de desempeño organizativo: ingresos generados, productividad, horas extras,etc… lo interesante aquí será identificar relaciones o, en su caso, ausencia de relación entre el número de personas y las distintas variables que se consideren. Además, podremos revisar el grado de precisión de nuestros sistemas de planificación de personas (en términos de sobre o infradimensionamiento) y cómo los factores que en ella influyen (bajas por enfermedad, previstas o no, rotación,jubilaciones, etc.) impactan en los resultados de desempeño organizativo y en la eficiencia de cada departamento y unidad de negocio.

Por dónde empezar
Independientemente de la interpretación que en cada organización se quiera hacer de esta definición es cierto que, en este caso, se puede ir fácilmente más allá de las palabras, con acciones concretas que permitan ilustrar y demostrar que taldefinición es cierta y se concreta en distintas prácticas y procesos específicos. En todo caso, un verdadero “socio” debería contribuir y demostrar su contribución al negocio en los términos en que, habitualmente, estos son reportados a los equipos de dirección, analistas externos y accionistas. En el número 11 (enero de 2003) de Factor Humano hablábamos de la importancia de contar con un Cuadro deMando de la función de RR.HH. para servir a aquel objetivo. Seguramente muchos de los lectores ya contaban, estaban en proceso o han culminado en este periodo la creación y puesta en marcha de un cuadro de mando formal de la función de RR.HH. Para todos aquellos que aún no hayan podido avanzar en este elemento clave de su gestión, aquí va una recomendación sobre por dónde empezar a medir, seguir,comparar, identificar debilidades, diagnosticar y analizar tendencias.

Rotación Cuando uno analiza detalladamente la rotación (voluntaria), unidad de negocio a unidad de negocio, departamento a departamento, fácilmente se pueden identificar patrones que nos dirán mucho sobre la moral de las personas y sobre el estilo de gestión de las personas al frente de aquellos departamentos, especialmente sihacemos una segunda segmentación por posiciones o personas críticas, edad, antigüedad en la función, tipo de trabajo o sexo. Dicha información, combinada con los datos objetivos sobre competitividad de los salarios y oportunidades reales de desarrollo profesional, nos dará claves para el desarrollo de planes de retención específicos para las personas que más aportan. Midiendo la rotación(voluntaria o no) de las personas que se han incorporado recientemente y vinculándola a la fuente de reclutamiento podremos determinar la calidad y el valor de la fuente. Finalmente, la rotación no deseada de personas clave puede convertirse también en un indicador más de la capacidad de los supervisores y directivos como gestores de personas y, en consecuencia, estar presente en su evaluación deldesempeño como un objetivo más (con efectos sobre su retribución variable, etc.).

Cinco indicadores básicos
Número de personas Es, y ha sido siempre, el indicador más básico relacionado con el capital humano de una empresa. Aquí proponemos ir un poco más allá y desglosar el número total de las personas que componen una organización en tres niveles: • unidad de negocio o centro de coste • área o...