Joger moreno

COMO TERMINAR LA GUERRA ENTRE VENTAS Y MARKETING

EN MUCHAS EMPRESAS, LA FUERZA DE VENTAS Y EL DEPARTAMENTO DE MARKETING PELEAN COMO CAPULETOS Y MONTESCOS, CON DESASTROSOS RESULTADOS. HE AQUÍ COMO LOGRAR QUE DEPONGAN LAS ARMAS.

Los diseñadores de productos aprendieron hace años que ahorrarían tiempo y dinero si consultaban con sus colegas de fabricación en lugar de simplemente lanzarlesnuevos diseños por encima de la pared. Las dos funciones se percataron de que no bastaba solo con coexistir, cuando podían colaborar para crear conjuntamente valor para la empresa y los clientes. Usted pensaría que los equipos de marketing y de ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habrían descubierto algo similar. Sin embargo, por regla general, son funciones separadas enuna organización y, cuando trabajan juntas, no siempre se llevan bien. Cuando las ventas son decepcionantes, marketing culpa a la fuerza de ventas por su mala ejecución de un plan de lanzamiento por lo demás brillante. El equipo de ventas, a su vez, alega que Marketing fija precios demasiado altos y ocupa demasiado dinero del presupuesto que sería mejor empleado contratando más vendedores o pagandocomisiones más altas, a los representantes de ventas. En un sentido más amplio, los departamentos de ventas tienden a creer que los ejecutivos de marketing están desconectados de lo que realmente ocurre con los clientes. Marketing cree que la fuerza de ventas es miope, demasiado enfocada en las experiencias de clientes individuales, sin suficiente conciencia del mercado en general y ciega ante elfuturo. En síntesis, cada grupo a menudo subestima las contribuciones del otro. Esta falta de alineación termina por perjudicar el desempeño corporativo. Una y otra vez, durante asignaciones de investigación y consultoría, hemos visto a ambos grupos tropezar ( y a la organización sufrir) debido a su falta de sincronización. A la inversa, no hay duda de que cuando Ventas y Marketing trabajan bienjuntos, las empresas ven una mejora sustancial en importantes indicadores de desempeño: los ciclos de ventas son más cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de ventas es menor. Eso fue lo que ocurrió cuando IBM integró sus grupos de ventas y marketing para crear una nueva función llamada Channel Enablement. Antes de la integración, nos dijeron los altos ejecutivos de IBM AnilMenon y Dan Pelino, los grupos de Ventas y Marketing operaban de manera independiente entre sí. Los vendedores solo se preocupaban de satisfacer la demanda por productos, no de crearla.

La gente de marketing no vinculaba el dinero gastado en publicidad con las ventas realizadas, por lo que Ventas obviamente no veía el valor de los esfuerzos de marketing. Y debido a que los grupos estaban malcoordinados, los anuncios de nuevos productos por parte de Marketing a menudo se hacían en un momento en que Ventas no estaba preparada para aprovecharlos. Integrados por esta desconexión entre Ventas y Marketing, realizamos un estudio para identificar mejores prácticas que pudieran ayudar a mejorar el desempeño conjunto y las contribuciones globales de estas dos funciones. Entrevistamos a duplasde directores de marketing y vicepresidentes de ventas para obtener sus perspectivas. Profundizamos en la relación entre Ventas y Marketing en una empresa de maquinaria pesada, una empresa de materiales, una firma de servicios financieros, una empresa de sistemas médicos, una empresa de energía, una compañía de seguros, dos firmas de alta tecnología y una aerolínea. Entre otras cosas descubrimosque: La función de marketing adopta distintas formas de diferentes empresas y etapas del ciclo de vida del producto, lo que puede afectar profundamente la relación entre Ventas y Marketing. Las tensiones entre Ventas y Marketing caen en dos categorías principales económicas y culturales. No es difícil evaluar la calidad de la relación de trabajo entre Ventas y Marketing (este artículo incluye una...