Jose Bove

CASO JOSÉ BOVÉ




En este caso es importante analizar “la escena” de la empresa en su entorno tanto socio económico como cultural, estamos en 1988 Bank of Islands que sustituye a Banco Expansión (que lleva en UVI desde 1982), cierra 16 de las 30 oficinas que tenía, reduce la plantilla de 350 a 250 empleados, negocia despidos y recalifica directivos. La mitad de los directores fueronsustituidos por profesionales de fuera a los que doblaron el salario y ofrecieron promoción. El equipo central en su totalidad son extranjeros de habla inglesa. Debido a esto vemos que en la coherencia y alineamiento de la empresa existen problemas tanto en la ruptura que supone para los antiguos empleados la introducción de una dirección de fuera, dado que como se lee en el caso José Bové tenía comometas asumir la dirección y así se lo manifestó a la empresa cuándo despidieron al antiguo director de la sucursal; como en la distancia que supone el hecho idomático en el que la alta dirección sólo hablaban inglés y los empleados por debajo de los directivos hablaban español, esto supone un freno ante el desarrollo coherente en lo que se refiere a valores de misión, visión y filosofía de laempresa.

Desde el punto de vista del “guión”, de los personajes y sus roles, creo que hay que analizar la carga informativa subjetiva de ambos personajes. Mercadé tiene 32 años y una carrera profesional exitosa de 14, estudió y trabajó al mismo tiempo obtuvo logros rápidamente y oportunidades de promoción dentro del Banco de Hispanoamérica donde estuvo de director de dos oficinas es extrovertido,trabajador y entusiasta. Movido por la promoción, el reto y el salario se une al nuevo proyecto del Bank of Islands Por el contrario José Bové de 35 años, ingresó en 1982, en el Banco Expansión, una empresa sin posibilidades de promoción ni de desarrollo profesional, como dice el caso no tuvo oportunidades de ejercer ninguna acción comercial ya que entró justo en 1982 antes de que estuviese en UVIdos años. Trabajó duro con los directores del momento pero su situación no cambiaba. Se sentía frustrado ante una carrera truncada y sin incentivos económicos, ni profesionales. Desde el primer momento manifestó a Mercadé el poco compromiso que tenía con la empresa por su desilusión profesional, exigía una promoción con la amenaza de irse y llevarse clientes. Era un superviviente a base de artimañasya que había visto imposible su posibilidad de promoción en una empresa que tenía a mediados de los ochenta un muy mal funcionamiento. Desde este punto de vista Mercadé tiene que tener sensibilidad hacía este hecho y ver en Bové esta serie de problemas que vienen de largo para poder tener la oportunidad de gestionar el talento que podría tener e intentar empezar a generar una cultura empresarialnueva.

En el análisis de la estrategia y su coherencia, vemos que la empresa no tiene una cultura desarrollada, en parte por la juventud de su adquisición y por haber fusionado ambos bancos, por eso Mercadé tiene que poner un esfuerzo aun mayor en poder gestionar esta situación, no lo ha hecho mal con el equipo y ha conseguido buenos resultados pero se ha centrado más en los resultadosmateriales que en los humanos. Realmente si en la función directiva tiene gran importancia el desarrollar unos vínculos de comunicación y confianza para poder gestionar mejor los equipos en este caso vemos que Mercadé entró en la sucursal como directivo e identificó bien los problemas de nivel de actividad y motivación pero aparte de su buena voluntad de hacer las cosas bien y de interesarse por losempleados (tras el cierro de la sucursal al público, no estableciendo reuniones grupales) y de incentivar la motivación, el hecho fue que se ausento durante el 80% del tiempo en los primero dos meses, durante este tiempo ya tuvo conocimiento de las quejas de Bové, del que escuchó sus críticas y para solventar el problema y motivarle le concedió su aumento salarial y otros incentivos, le posicionó en...