Kahneman Lovallo Sinoby Antes de tomar una gran decisión

Antes de tomar
una gran decisión…
por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony

Junio 2011 Reimpresión R1106B-E

Antes de tomar una gran decisión…
por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony

Peligrosos sesgos
pueden perturbar
cualquier decisión
estratégica. He aquí
cómo detectarlos antes
de que lo extravíen.

G

racias a una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivosse
están percatando de cómo los sesgos
distorsionan el racionamiento en los negocios.
Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que
las personas ignoren la evidencia que contradice sus nociones preconcebidas. El anclaje las
hace atribuir un peso desproporcionado a un
trozo de información al tomar decisiones; la
aversión a perder las vuelve demasiado ansiosas. Sin embargo, según nuestraexperiencia,
conocer el efecto de los sesgos no ha hecho
gran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el plano individual ni en
el organizacional.
Aunque los ejecutivos hoy hablen de los
sesgos mucho más que antes, no los eliminarán con las meras palabras. Un estudio reciente de McKinsey sobre más de 1.000 inversiones importantes de negocios mostró que
cuando las organizaciones seesforzaban por
reducir el efecto de los sesgos en sus procesos
de toma de decisiones, lograban resultados
hasta 7% más altos (para más sobre este estudio, vea “The Case for Behavioral Strategy”,
McKinsey Quarterly, March 2010). La reduc-

ción de los sesgos hace una diferencia. En este
artículo, describiremos una forma simple de
detectar sesgos y minimizar sus efectos en los
tipos de decisiones máscomunes que toman
los ejecutivos: revisar una recomendación hecha por un tercero y determinar si aceptarla,
rechazarla o dejarla pasar al siguiente nivel.
Para la mayoría de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples.
Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obteniéndolos de las personas que conocen los detalles mejor que ellos). Segundo,
deben descubrir si laspersonas que hacen la
recomendación están oscureciendo intencionalmente los hechos de alguna manera. Y
finalmente, necesitan aplicar su propia inteligencia, conocimiento y razonamiento para
decidir si la recomendación es correcta.
Sin embargo, este proceso tiene en todas
sus etapas un potencial enorme de distorsionar el juicio como resultado de los sesgos
cognitivos. Como veremos, los ejecutivos nopueden hacer mucho respecto de sus propios
sesgos. Pero si tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de
sus equipos. Con el tiempo y usando estas he-

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ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…

LA ECONOMÍA
CONDUCTUAL
DE LA TOMA DE
DECISIONES
Daniel Kahneman (elautor
principal) y Amos Tversky
introdujeron la idea de
los sesgos cognitivos y
su impacto en la toma de
decisiones, en 1974. Sus
investigaciones e ideas
fueron reconocidas cuando
Kahneman recibió el Premio
Nobel de Economía en
2002. Estos sesgos y la psicología conductual en general, han capturado desde
entonces la imaginación de
los expertos de negocios. A
continuación, algunos libros
notables yexitosos sobre
este tema:
Un pequeño empujón
(nudge): el impulso que
necesitas para tomar las
mejores decisiones en salud, dinero y felicidad
por Richard H. Thaler y Cass
R. Sunstein (Caravan, 2008)
Think Twice: Harnessing the Power of
Counterintuition
por Michael J. Mauboussin
(Harvard Business Review
Press, 2009)
Think Again: Why Good
Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It
from Happening toYou
por Sydney Finkelstein,
Jo Whitehead y Andrew
Campbell (Harvard Business
Review Press, 2009)
Predictably Irrational: The
Hidden Forces That Shape
Our Decisions
por Dan Ariely (HarperCollins, 2008)
Thinking, Fast and Slow
por Daniel Kahneman (Farrar, Straus and Giroux, por
publicarse en 2011)

rramientas, crearán procesos de toma de decisiones
que reducirán los efectos de los sesgos en sus...