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TEMA Nº 7: ANALISIS CORPORATIVO A NIVEL EXTERNO

MATRICES DE NEGOCIOS

Ya esta dado.

Carteras de negocios:

Surgió en los años 70. Primero que hay que hacer es colocarla en ese momento histórico. En los años 70 viene caracterizado por tres circunstancias:
entorno incierto. Crisis financiera de los años 70. Esa elevada incertidumbre, hizo que las herramientas del análisis estratégicoanteriores fracasaran, perdieran utilidad.
La escasez de recursos. Comenzó siendo energéticos que aumentaron su precio de forma espectacular. Pero esa escasez termina por afectar también a los recursos financieros, fueron escasos y caros. En nuestro país esa circunstancia cambia con la incorporación a la UE.
Recurso a un modelo de comportamiento estratégico de diversificación. La diversificaciónsiempre había existido, pero muchas empresas que nunca lo habían hecho empezaron a ello, con la finalidad de reducir el riesgo, poniendo inversiones en distintos negocios.

Con estas características BCG crea matriz crecimiento-participación. Utiliza las expectativas de crecimiento de cada de los negocios individualmente. Y el otro elemento es la posición competitiva, se acude a la posicióncompetitiva relativa que la empresa mantiene en cada uno de los negocios en los que compite.
Para que la herramienta funcione hay cuatro supuestos básicos:
1) Rendimiento a largo plazo de una empresa es mayor que la simple suma de los rendimientos de los simples negocios individualmente considerados.
2) Tamaño: la cuota de mercado de una empresa es el elemento relevante de rentabilidad, esdecir, la dimensión es lo que determina el rendimiento. El papel de as economías de escala sigue siendo importante pero ha cambiado mucho.
3) Tanto los márgenes con los que actúa la empresa como los flujos de caja generados depende de la empresa en los distintos mercados en los que compite.
4) Cuando un mercado crece y es muy atractivo para mantener la posición tienes que crecer con el mercado,porque si no creces al final puedes perder posición. Exige inversiones por lo tanto para mantener las posición las empresas tienen que tener un fuerte esfuerzo en inversiones.

PCR: posición competitiva relativa: ventas de una empresa (i) en un negocio/ entre las ventas de un negocio del líder sectorial.

La superficie de cada uno de los círculos representa el peso de cada negocio en la cifrade venta total de la empresa.
Es muy significativa la posición media de los dos ejes.
Dos criterios:
subjetivo: se basan en el conocimiento y en la experiencia del analista.
Objetivo: utilizar alguna media macroeconómica que nos permite dividir los negocios por sus expectativas de crecimiento.

Ese punto medio depende básicamente de dos variables:
las expectativas decrecimiento de cada negocio: si son grandes para decir que tenemos una posición competitiva fuerte se suele decir que con que sea del 25,30% puede ser suficiente a partir de ahí. Pero si las expectativas de crecimiento son bajas para poder afirmar que la posición competitiva de la empresa es sólido tiene que ser en torno al 75%, muy cerca del líder.
grado de concentración en cada negocio: sieste grado es muy elevado, es decir, hay un pequeño grupo de empresa líderes en el sector, lo que suele recomendarse es que el nivel medio este en torno al 75%, cerca de los lideres. Si la concentración es baja, es decir, un sector fragmentado se suele recomendar que este en torno al 30%.

Herramienta útil para empresas diversificadas.

Con estas premisas el BCG distingue 4 tipos de negocios:1) negocios interrogante (¿): vienen caracterizados por ser de fuerte atractivo y la posición competitiva es débil. Se trata de negocios muy exigentes en cuanto al esfuerzo inversor. genera escasos flujos de caja. Son negocios deficitarios. Se trata de negocios muy importantes en la cartera.
2) negocios estrella (*): caracterizados por una fuerte posición competitiva y por unas fuertes...