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LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES
DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO
EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD
EJECUTIVA
Ricardo Semler.
En Brasil, donde todavía florece el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me
desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como
adultos responsables. La mayoría de ellos,incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen
sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota
sobre varias decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradores
estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar.
Muy cerca deldesastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileñas de
más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en
1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas
marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de
mezcla para cualquier cosa desdechicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se
encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para
Nabisco, Nestle y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF,
Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier.
Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos hanseñalado como la
mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas
palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores
principales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en la Ford
de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre que dejó su puestocomo
presidente de una compañía más grande para unirse a Semco.
Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba
con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos US 4
millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de
banco en banco solicitando préstamos,luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores
de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos
y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos
celebrados privadamente hacía mucho tiempo y olvidados también privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros dela junta se pusieron de acuerdo en dos
necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habían sido
discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil.
Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en NewYork,
cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra
compañía le hacia falta reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas
de Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos encuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de

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licencia. Nuestra división marina –una vez toda la compañía – llegaba ahora al 60% de las ventas
totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia.
Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba...