KOTTER Y LA GESTI N DEL CAMBIO

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
LA TRANSFORMACIÓN LEAN

3. Desarrollar una visión clara

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado
futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.

hacia

Lean

Manufacturing,

requieren

una

transformación

profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con
el modelo deKotter.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas
comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su
esfuerzo.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
John Paul Kotter (nacido en 1947)

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA
ORGANIZACIÓN

es

4. Comunicar la visión

un

profesor

Negocios

de

la Escuela

de

de

Harvard y

escritor estadounidense,

considerado

una

campoautoridad

liderazgo

en

el

empresarial y

del

el cambio

organizacional. En 1995 publicó su
libro Leading Change (Liderando el
cambio) en el que explica su plan de
acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación
exitosa de una organización.
Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:


Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio



Etapa 2: Comprometer y habilitar a todala
organización



Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO
1. Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa
realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de
la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero
también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y
además, debemostransmitir que el tiempo es un factor crítico.
Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del
cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve
a cabo.
Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe
"comprar" el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear
ese sentimiento de urgencia.
2. Formar una coalición potente
Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar alpersonal
más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero
también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se
hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer
y su integridad.
Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso
emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el
grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

La visión debe comunicarsecon frecuencia y con fuerza, desde
la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o
pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en
el seno de la empresa.
Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también
en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si
se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las
acciones guardarán coherencia.También es importante predicar con el ejemplo, demostrando
el comportamiento que se espera de los demás.
5. Eliminar obstáculos
Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá
subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y
resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que
se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos,
corrigiendo actitudes oincluso renovando a los agentes del
cambio.
Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser
reconocidos y si es posible, recompensados.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivación producida al conseguir
resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana.
De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica
y negativa.
Por ello, en laplanificación del proyecto, deben contemplarse
una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de
elemento dinamizador.
De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe
ser reconocido por la organización.

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA
TRANSFORMACIÓN
7. Construir sobre el mismo camino
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la
victoria muy tempranamente o porque el...