Kramer Pharmaceuticals

KRAMER PHARMACEUTICALS

Bob Marsh
o PUNTOS FUERTES: dedicación al trabajo, lealtad, excelentes relaciones con los médicos, ansia de hacerlo bien, buen colaborador y relaciones con sus compañeros de trabajo.
o PUNTOS DÉBILES: organización, planificación y seguimiento, así como prejuicios sobre los intereses de los médicos, eligiendo él mismo los programas de promoción, al margen de la empresay desorden en el maletín, en el coche y en los registros. Buenos resultados (incremento en las recetas de los médicos, incremento en los médicos e incremento en las ventas a hospitales).
PROBLEMA: se ha pasado de tener un empleado satisfecho, fiel y productivo, con excelentes relaciones con sus clientes al despido del empleado, con la insatisfacción de los clientes.
Reflexiones
Creo que Marshera un vendedor muy válido y se desmotiva, aunque ¿es problema de los jefes que no son capaces de motivarlo y corregir sus debilidades potenciando toda su valía? ¿es problema personal suyo, que apenas interactúa en las entrevistas con sus jefes? (objetivamente, la política de supervisión, evaluación y comunicación no me parece mala. Otra cuestión es la manera en que cada jefe la aplique alentrevistar a los vendedores, en definitiva, la política de medidas correctoras y disciplinarias). Ante un vendedor que “sabe”, “sabe hacer” (pese a sus debilidades, consigue buenos resultados) y, sobre todo, “quiere hacer”, me planteo las siguientes reflexiones:
1. Es increíble que en 12 años y tras evaluaciones de “muy por encima del promedio” y dos felicitaciones del Presidente, al final, estemosante un despido por las deficiencias detectadas el primer año.
2. Las debilidades que presenta Marsh ¿son responsabilidad de Marsh o de sus jefes en el proceso de supervisión, evaluación y comunicación? Parece que Marsh tiene siempre ganas de hacer las cosas bien. Con Meredith y Couch, que le apoyan en lo positivo y le sugieren cambios en lo negativo, consigue corregir algunos malos hábitos.¿Por qué empeora con los siguientes jefes? Tampoco parecen “ogros”. Hablan con Marsh, le comentan sus debilidades y le dan sugerencias para mejorar. La comunicación parece UNIDIRECCIONAL. Marsh escucha y acepta todo lo que le dicen, pero nunca aporta nada por su parte ¿es un raro y no saben tratarlo? ¿Por qué al principio seguía las sugerencias y luego deja de hacerlo? ¿es un problema suyo o desus jefes que lo han “hundido” en lugar de sacar lo mejor de sí mismo?
3. Sus debilidades ¿son tan graves como para proceder al despido? En caso afirmativo ¿cómo le dejan llegar a una antigüedad de 12 años? ¿O no son tan graves mientras los resultados eran buenos y, cuando le desmotivan y los propios resultados se resienten, se pierde el “vendedor” y hay que despedirlo?.
4. Si las evaluacionesse basan en VENTAS y RELACIONES, y Marsh es bueno en ambas cuestiones, ¿cómo se puede llegar al despido? ¿por no ser mejor en lo primero?
5. ¿Por qué nadie ha atendido el interés de Marsh hacia el área internacional en 12 años?
Puede haber problemas en la definición de funciones y objetivos y en la política de comunicación. No se da mucha información en el caso sobre cómo se comunican lasfunciones a Marsh. En cuanto a objetivos, el no cumplimiento afecta al aumento del sueldo fijo. La prima de año depende de los resultados de la empresa, por lo que un no cumplimiento de objetivos afecta a todos los vendedores.
Tampoco la política de remuneración parece la más adecuada para un vendedor (¿por qué no se fijan variables en función de los resultados individuales de ventas de los productosque la empresa pretende promocionar?). No parece haber un claro plan de carreras ni motivación para Marsh, al margen del sueldo.

Política de supervisión
o JOHN MEREDITH: Marsh pasa de “por debajo del estándar” a “por encima de la media” en los 4 años que trabaja con él. Meredith destaca en sus evaluaciones sus aspectos positivos y añade como sugerencias todas las mejoras que necesita.
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