Krames

1. ¿HASTA QUÉ PUNTO TIENE KP CORRECTAMENTE DISEÑADAS LAS 10 POLÍTICAS HABITUALES PARA DIRIGIR SUS EQUIPOS DE VENTAS?

Política de selección de reclutamiento: El perfil que buscaba Kramer era el de una persona graduada en el colegio de farmacia y que tuviera experiencia previa en el sector, para pasar la prueba esta constaba de una sola entrevista. Esta manera de seleccionar es un poco precariaya que debería dar unos parámetros más amplios, y el proceso debería de ser más exhaustivo para contratar de la forma más objetiva posible.

Política de definición del puesto: Toda la información con la que cuenta el vendedor es el nombre del cliente y el número de visitas diarias para cubrir sus 200 cuentas, pero no se les deja claro qué productos es más importante vender o qué clientes son másrelevantes. Todo esto nos lleva a ver que el puesto no esta bien definido ya que faltan algunas pautas para diferenciar productos y clientes.

Política de formación: Hay dos parte en la política de formación de la empresa, primero la formación inicial con un curso de dos meses donde explican los productos y la forma de vender. Más tarde dan una formación continua con programas específicos en lasede central. En cuanto a esta política poco se puede decir ya que creemos que es la adecuada.

Política de fijación de objetivos: Esta política no está presente en la compañía con lo cual los objetivos son los personales de los vendedores que deberían ser vender cuanto más mejor aunque pueden ser otros. A Marsh por ejemplo le fijaron los objetivos a los 8 años de empezar. Es importante diseñaruna política también para otorgar el bonus.

Política de comunicación: La política de comunicación en la empresa consistía en un informe anual sobre el vendedor en cuestión, y de vez en cuando si va mal la cosa informes puntuales. Pensamos que debería de haber una comunicación más continua que estaría favorecida si hubiera fijación de objetivos, aunque los días que pasaban juntos ayudaban aesta.

Política de supervisión: La supervisión la realizaba a cada vendedor el director de distrito correspondiente aunque esta es muy superficial ya que no se dan cuanta de los fallos. Esta es más difícil al haber alta rotación en este puesto y no estar completamente asentados, lo cual le da al vendedor cierta sensación de ser su propio jefe.

Política de evaluación y medidas correctivas: Laevaluación la hacen considerando el volumen de ventas en relación con los clientes, y el director de distrito el que la hace quien más tarde la remite al director de zona y este al vicepresidente de ventas. Al no haber unos objetivos fijados cada supervisor apunta lo que ve y esta evaluación no esta estandarizada de modo que lo que para un supervisor puede ser bueno, para otro puede que no.Política de remuneración: Como es natural consta de un sueldo fijo más un variable. Lo único malo es que no se saben los parámetros para aumentar o no el fijo sino en base a lo que diga el director de distrito.

Política de plan de carrera: Esta política tampoco está bien diseñada ya que no hay unos parámetros y los vendedores no saben lo que tienen que hacer para ascender en la empresa.

Política demotivación: Esta política no existe, lo más parecido a ella es la felicitación que llega por parte del presidente cada 5 años que suponemos será igual para todos los vendedores con lo cual estos no se sienten valorados.

2. ¿CUÁL ES EL MAYOR PROBLEMA QUE SE HA PRODUCIDO A LA HORA DE EVALUAR A BOB MARSH?

El principal problema para evaluar a Bob es que no tenían una política de evaluacióncomún para toda la compañía como hemos dicho antes. Al no existir esta política común cada jefe evaluaba a Bob según su propia opinión, basandosa cada uno de ellos en unos parámetros completamente distintos y por lo tanto emitiendo unos y otros informes contradctorios. Marsh tuvo 12 jefes en 6 años y cada uno de ellos le daba su opinión de cómo hacer el trabajo lo cual al siguiente jefe no le...