La Administracion

CURSO: CONTROL DE GESTIÓN (BALANCE SCORECARD)
Estrategias sin ejecutar

La mayoría de las empresas son malas para concretar lo que consideran importante.

LOS PROBLEMAS
Les quiero contar una historia. Érase una vez una buena empresa en que, una vez al año, los principales ejecutivos se retiraban a reflexionar sobre la estrategia futura. Al final de la jornada, todos terminaban muy felicespor el éxito del proceso, por la calidad y cantidad de las ideas generadas, por el entusiasmo que provocaba y, por supuesto, por el intercambio social.

Era costumbre en esta empresa que al final de la reunión se emitiera un documento con una síntesis y una lista de las tareas por hacer.

Con el tiempo, la lista se fue haciendo cada vez más larga, ya que la mayoría de los temas del año anteriorvolvían a aparecer al siguiente, porque no se habían realizado.

En una oportunidad, el gerente general estaba tan angustiado con la lista que decidió ponerse firme y asignar responsabilidades directas a cada uno de sus ejecutivos e incluso fijar fechas de entrega.

Si bien la lista tendió a reducirse, siempre había buenas disculpas por parte de los gerentes para no ejecutar algunos de losencargos.

EL PORQUÉ DE LAS FALLAS
Este relato, que pudo haberle parecido como un cuento inventado, es la pura y santa verdad y me imagino que usted se puede haber sentido identificado.

Es exactamente así como ocurre en la mayoría de las empresas, en las mejores como en las no tanto.

Estudios académicos han comprobado que la tasa de ejecución de estrategias de las empresas es bajísima. RamCharan, en su libro "Ejecución", señala que cerca del 70% de las fallas de las estrategias se deben a una mala ejecución y no a la falta de gente inteligente o de una visión.

¿Y por qué ocurre esto? El problema se llama "día a día". La mayoría de los ejecutivos están sumidos en un mar de situaciones operacionales que deben resolver momento a momento. Reciben cientos de mails, contestan decenasde llamadas, tienen varias reuniones y deben tomar múltiples decisiones.

Ellos hacen que la organización se mueva y opere. Si además agregamos una larga lista de objetivos estratégicos por cumplir (sobre lo que no tenemos y quisiéramos tener), por más importante que sean, primero agobiamos al ejecutivo, porque su noble intención es cumplirlos y luego éste termina por tirar la toalla.

Por lotanto, con esto no cumplimos la estrategia y lo dejamos para el próximo año, con la esperanza de que la cosa sea distinta esa vez.

El problema radica en hacer competir a la par lo urgente con lo importante (lo estratégico). Créanme, siempre va a ganar lo urgente, el trabajo diario, la operación. Lo importante nunca va a llegar a tener el mismo sentido de urgencia que el trabajo diario.

Y,además, lo urgente tiene un nivel de adrenalina mucho más sabrosa que lo importante.

¿Qué hacemos? El desafío es lograr que, a pesar del día, ejecutemos lo estratégico. Necesitamos una disciplina, que ayude a las empresas a ejecutar la estrategia en el día a día.

En este curso proponemos la metodología Diamante de la Excelencia Organizacional©, desarrollada por Antonio Kovacevic en conjuntocon Álvaro Reynoso. No es simple su aplicación y requiere tiempo para instalarla en la empresa como una práctica sistemática, pero funciona.

Por cierto, desde mi punto de vista este método cae dentro de lo que podríamos llamar control de gestión.

Sin embargo, es importante recalcar que el control de gestión tradicional ha estado principalmente centrado en asegurar la eficiencia de lasempresas.

Producto de ello, con el tiempo se ha desarrollado una serie de herramientas, tales como los presupuestos, la definición de centros de responsabilidades, la asignación de precios de transferencias entre áreas, la estructuración de costos estándares, etc.

Si bien esto se justificaba plenamente en el siglo XX, época de creciente industrialización, donde la preocupación principal de las...