La caída y auge de la planeación estratégica

Cuando surgió la planificación estratégica a mediados de los años 60, muchos líderesde empresas la aceptaron como “la mejor forma” de diseñar e implantar estrategiasque mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. La planificaciónestratégica implicaba una separación entre el “pensar” y el “hacer”, y la creación deuna nueva función especializada, manejada por “planificadoresestratégicos”. Lossistemas de planificación estratégica, se suponía, generarían las mejores estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes no pudieran equivocarse.Como sabemos, la planificación estratégica no ha llenado las expectativas. Aunque noestá muerta, ciertamente ha caído de su pedestal, y la principal razón es quePlanificación Estratégica no es lo mismo que PensamientoEstratégico.La planificación estratégica, como ha sido practicada, ha sido realmente ProgramaciónEstratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen; elverdadero proceso de hacer estrategia, por el contrario, debería girar en torno acapturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto blandas, como sus ideasy experiencias, como duras, como datos obtenidos deinvestigación de mercado), ysintetizar lo aprendido en una visión sobre la dirección que la empresa debe perseguir.En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas con laplanificación estratégica deben transformar su trabajo: en lugar de elaborar laestrategia, deben ser los responsables de proveer los datos y análisis necesarios paraque la alta gerencia lo haga. En lugar de hallar larespuesta correcta, deben ampliar elrango de asuntos considerados; deben fungir como catalizadores, ayudando yanimando a los gerentes a pensar estratégicamente.En otras palabras, la Planificación es un trabajo analítico (descomponer un objetivo ouna serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los resultados de cada uno),mientras que el Pensamiento es un trabajo de síntesis (cuyo resultadoes unaperspectiva integrada de la empresa, y no una visión muy precisa o formal). Parapensar estratégicamente se requiere de intuición y creatividad; las ideas pueden ydeben surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, ygeneralmente lo hacen mediante procesos desordenados de aprendizaje (y no enreuniones formales de planificación).Los planificadores echan la culpa de losproblemas a la falta de apoyo por parte de la
alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero problema es que el estilo “planificador” es calculador, y no comprometedor. Cuando se actúa en formacomprometedora, la gente tiende a involucrarse y motivarse.
Las falacias la planificación estratégica
1.- Predicción: según ella, el mundo queda paralizado mientras se desarrolla el plan, yluegose mantiene en el curso previsto mientras se implanta. La evidencia apunta a locontrario: aunque hay ciertos patrones predecibles (como las temporadas), lasdiscontinuidades (como la innovación tecnológica) no lo son.2.- Separación: supuestamente, la estrategia debe estar separada de las operaciones(o tácticas), la formulación de la implantación, los pensadores de los hacedores, y losestrategas desus objetos. La realidad es que los verdaderos estrategas debenensuciarse las manos; en lugar de abstraerse de los detalles operativos, debensumergirse en ellos para extraer de allí los mensajes estratégicos.3.- Formalización: según esta, los sistemas formales (mecánicos, inteligencia artificial,sistemas expertos) harían un mejor trabajo que el ser humano. En realidad, han sidoun fracaso: puedenprocesar más información, pero no logran internalizarla,comprenderla o sintetizarla. Nunca han podido predecir discontinuidades o idearestrategias novedosas.
Planificación, planes y planificadores
Las dificultades encontradas por la planificación estratégica arrojan dos mensajesclaros: 1) los gerentes de cada unidad de negocio deben hacerse cargo del proceso deestrategia, y 2) nunca...