la carta del ceo

ESMT–409–0100–1E
ES1002

25 de febrero de 2013

Caso práctico de la ESMT

«¿De verdad creen que somos tan
estúpidos?» Carta al CEO de
Deutsche Telekom (A)
Konstantin Korotov
Urs Müller
Ulf Schäfer

Introducción
Cuando René Obermann asumió el cargo de CEO de Deutsche Telekom (DT), en noviembre de
2006, era consciente de que en el horizonte le aguardaban batallas y desafíosimportantes. Como
miembro del Consejo de Administración, había trabajado con su predecesor, Kai-Uwe Ricke, en
un plan de reformas orientado a mejorar el servicio y reducir costes para invertir una tendencia
decreciente que estaba durando años. Sin embargo, el señor Ricke no ocupó el cargo el tiempo
necesario para poder verificar los resultados del programa. El Gobierno alemán, en ese momento
poseedordel 32% de DT, y el inversor privado Blackstone Group (que había adquirido acciones del
gigante de las telecomunicaciones en abril de 2006, cuando el precio por acción era de 14 euros)
se cansaron del estilo conciliador de Ricke y optaron por entregar la batuta a otra persona para
detener la continua decaída de la empresa.

Este caso ganó el premio ecch al caso más vendido (Best Selling CaseAward) en 2011 y el premio ecch
en el concurso de casos (Case Writing Competition) en 2013 dentro de la categoría de Gestión de
Recursos Humanos/Comportamiento Organizational.
Traducido en su totalidad con autorización de la ESMT European School of Management and Technology por
Rocío Gómez de los Riscos para Caja Alta. Corresponde al traductor la responsabilidad exclusiva sobre la
fidelidaddel texto traducido. El caso original titulado “Do you really think we are so stupid?” A letter to the
CEO of Deutsche Telekom (A-C), fue realizado por Konstantin Korotov, Urs Müller y Ulf Schäfer de la
ESMT European School of Management and Technology.
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«¿De verdad creen que somos tan estúpidos?»
Carta al CEO de Deutsche Telekom (A)

Deutsche Telekom, 2007
DTfue creada en 1996 a partir del antiguo monopolio estatal Deutsche Bundespost. A finales de
2006, había experimentado cuatro años consecutivos de reducción de ventas en su segmento
de servicios de telefonía fija tradicional. Poco antes de la salida de Ricke, el precio de las
acciones había sufrido la mayor caída en ese mismo periodo (por debajo de los 11 euros), a
consecuencia de la alertasobre unos beneficios desastrosos y de una modesta previsión de
ingresos (véase el Anexo 1). En comparación con otros antiguos monopolios estatales europeos,
como la española Telefónica y la británica BT, que a su vez eran rivales en el nuevo mercado
desregulado, DT nunca había evolucionado hacia el mismo modelo de operador moderno y
rentable, y parecía abocada a la quiebra. La empresa seguíafigurando entre las mayores del
planeta en el sector de las telecomunicaciones, con unos 248.000 empleados en todo el mundo,
150.000 de ellos en Alemania, y unas ventas de 61.300 millones de euros (véase el Anexo 2).
Sin duda, uno de los principales problemas de DT era la dimensión de su plantilla. Con alrededor
de 250.000 trabajadores, la empresa estaba sobredimensionada en comparación con suscompetidores. Los sucesivos CEO de la compañía se habían enfrentado a la misma necesidad de
reducir costes y racionalizar los servicios, pero fracasaron por su repetida incapacidad para
prescindir de una parte de los trabajadores, muchos de los cuales eran funcionarios públicos que
no podían ser despedidos. Con el apoyo tácito del Gobierno alemán, que por motivos electorales
no estaba por la...