La Creacion De Valor Para El Accionista

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
2011-2013

“LA CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA, una guía para inversores y directivos”
Alfred Rappaport

CONTABILIDAD FINANCIERA
Rubén Barreiros A., MSc

PABLO NAJERA ALBAN
agosto-2011

1. LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA Y LA ESTRATEGIA

1.1. La formulación estratégica

Como es obvio, los flujosno caen del cielo, como si fueran maná, sino que hay que obtenerlos. ¿Cómo los obtienen las empresas? Mediante el desarrollo de sus operaciones: compitiendo, fabricando, vendiendo, cobrando. Es decir desplegando su actividad sobre la base de un plan estratégico que, si se implementa adecuadamente y tiene éxito, le permite generar esos flujos de caja que pueden llevar a la creación de valor.Por ello, la formulación del plan estratégico y su adecuada implementación son las actividades clave en el desarrollo de la empresa y, consecuentemente, una de las responsabilidades críticas de la alta dirección, en su propuesta al Consejo, y del propio Consejo, en su aprobación y en el seguimiento y control de su implementación.

Entiendo, a priori, que una estrategia bien implementada debeproducir unos resultados financieros que impliquen crear valor. Si no es así, o bien la estrategia no es la adecuada, o bien no se ha implementado correctamente.

Aunque existen muchos modos de aproximarse al concepto de estrategia y de planificación estratégica, voy a intentar adoptar un enfoque simple, que me permita vincularlo desde una perspectiva financiera.

Se puede entender laestrategia como un plan mediante el cual la empresa pretende obtener una ventaja competitiva sostenible. Sin entrar a detallar tipos de ventajas competitivas o cómo conseguirlas y defenderlas, parece claro que las mismas deben permitir que la empresa cree valor a partir de ellas; es decir que pueda generar más flujos de caja que sus competidores, con un menor coste del capital, durante más tiempo.Conseguir ventajas competitivas implica, por un lado, formular la estrategia, es decir analizar dónde está la empresa hoy y decidir dónde debería estar en el futuro y, por otro lado, implementar la estrategia, es decir determinar y recorrer la ruta para llevar a la empresa desde donde está hoy hasta donde debería estar en el futuro.

En el proceso de formulación de la estrategia existendiferentes modelos y herramientas de análisis estratégico. Quizás el más conocido y utilizado es el de Michael Porter (también conocido como del “Modelo de las 5 fuerzas”). Según este autor, el análisis del grado de atractivo de un sector o “industria” se basa en la consideración de cinco aspectos clave: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza deproductos sustitutivos, la amenaza de entrada de nuevos competidores y la rivalidad existente entre las empresas competidoras.

Sin ánimo de describir el modelo con profundidad, puedo afirmar que el análisis de esas cinco fuerzas sirve para determinar la rentabilidad del sector analizado y su consiguiente grado de atractivo considerando tres factores básicos: el valor del producto o delservicio para el cliente, la intensidad de la competencia en el sector y el poder de negociación en toda la cadena de valor.

Vemos ya, de entrada, cómo esta herramienta está analizando el entorno y considerando los intereses y posiciones de múltiples “stakeholders”.

La relación entre el grado de atractivo del sector en el que compite la empresa y la creación de valor la resume Rappaportplanteando tres preguntas concretas:
1.- ¿Cómo es de atractivo el sector?
2.- ¿Qué cambios, en las características del mercado podrían afectar al grado de atractivo del sector?
3.- ¿Qué recursos y capacidades son críticos para crear valor en el sector, hoy y en el futuro?

Para determinar el atractivo del sector hay que considerar las características del mercado, el crecimiento esperado...