La crisis del negocio maduro

LA CRISIS DEL NEGOCIO MADURO
La percepción habituales que la vida de las empresas, al igual que la de la gente, atraviesa una serie de etapas. Comienza con la experimentación y el aprendizaje acelerado, típicos de un nuevo emprendimiento; pasa por una frenética adolescencia al comenzar a escalar en su modelo de negocios; luego madura y se sitúa en una confiable pero aburrida mediana edad, yfinalmente cae en una inevitable declinación.
Algunas compañías progresan en esta secuencia en forma conjunta, mientras que otras atraviesan solas, como le sucedió a polaroid.
Para muchos, la madurez es una etapa difícil, de allí que se hable de crisis de la edad. Las oportunidades para la innovación de producto se ven escasas y lejanas, y la organización persigue impecablemente eficacias deproceso, lo cual, en el mejor de los casos, posterga la inevitable declinación. Las adquisiciones audaces y los proyectos de investigación se descartan como intentos indecorosos de recuperar la juventud perdida, el equivalente corporativo de comprarse un convertible rojo.
Si bien la metáfora de una corporación que pasa por las distintas etapas de la vida es una analogía atractiva, también puededesorientar, por que el ciclo de vida no es un destino. Nuestra investigación en empresas y sectores supuestamente “maduros” muestra que tanto que hay ganadores, que gozan de un crecimiento sostenido y rentable, como perdedores, que trastabillan hacia la fragilidad y la declinación.
Consideremos el caso de Lloyds TBS Group PLC, uno de los principales minoristas de servicios financieros del Reino Unido.Desde comienzos de los años `90 hasta 2003, el presidente ejecutivo de Llyds fue aplaudido por su gestión de un negocio maduro, con duros controles financieros y un impresionante rendimiento del capital propio. Pero esos resultados se obtuvieron a expensas del crecimiento. En contraste, rivales como el Royal Bank of Scotland y el Halifax Bank of Scotland exhibieron, en años recientes, todos lossignos del vigor innovador en términos de rendimiento y ganancias. Este escenario, en el cual algunas compañías logran atrasar el reloj mientras sus competidores siguen empantanados en la edad madura, es casi único. Pensemos en General Electric y Westinghouse, Samsung y Daewoo, BP y Shell, Pepsi y Coca, para nombrar a unas pocas empresas.
Entonces ¿cómo pueden las organizaciones encontrar lafuente de la juventud corporativa? Los gurús y consultores han vendido un amplio rango de fórmulas de rejuvenecimiento, asociadas al liderazgo carismático, la visón inspiradora, la revolución constante, pero ¿cuál es su significado? En nuestra visión, hay un camino más simple y directo.
Una cuestión clave es entender que no son las compañías si no las oportunidades las que atraviesan ciclos de vida.La mayoría de las firmas supervisa una cartera de oportunidades que están en distintos momentos de sus respectivos ciclos de vida (experimentan, escalan, maduran o declinan). Hay, por supuesto empresas de un solo producto que, a primera vista, parecen condenadas a esos ciclos. Sin embargo, incluso en estos casos, una mirada más profunda suele descubrir múltiples oportunidades. Por ejemplo, e los`90, Eastman Kodak Co., posicionada en el negocio de la fotografía y las películas, tenía también una vital inserción en el mercado del diagnóstico por imágenes.
No hay compañías maduras, sino carteras maduras. Los ejecutivos deben ver su organización como un conjunto de oportunidades que están en distintas etapas del ciclo de vida, y prestar particular atención a cualquier desequilibrio o puntoproblemático en la evolución de esa cartera. Para evitar una crisis de la edad, hay que gestionar eficazmente la cartera, sin caer en las patologías habituales (entre ellas la utilización de los mismos indicadores para oportunidades que están en diferentes etapas del ciclo de vida, y la dificultad para salir de un proyecto desafortunado). Se trata, en suma, de alimentar las oportunidades adecuadas...