la cultura

La cultura tiene efecto sobre sus miembros
Determina su comportamiento. (no totalmente)
Guía su manera de pensar.
Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
Se puede sentir e.j. atención, calidez...

¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?
No.
Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros.
También hay subculturas quegeneralmente se dan por departamento o por separaciones geográficas
La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.
En estas organizaciones aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compraspuede tener una subcultura que sólo comparten los miembros de ese departamento y que incluiría los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independientesería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de los “significados compartidos” de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso para encauzar y conformar la conducta.
La cultura para Margaret Mead
Ella propone 3 tipos de cultura (para una sociedad): la que se aprende desde variasgeneraciones atrás (los abuelos son importantes para transmitir cultura), la que se aprende de los padres, y la que se desarrolla entre pares (coétaneos) por en su presente las ideas de las generaciones mayores son para la “edad de piedra”.



Cultura como inconveniente.
Se ha tratado la cultura sin juzgarla. No hemos dicho si es buena o mala, sólo que existe. Las funciones son valiosas tantopara las organizaciones como para los empleados. La cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante. No se debe ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si esfuerte, en la eficacia de la organización.

Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. ocurre sobre todo cando el entorno es dinámico. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del comportamiento es un bien de la organizacióncuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede lastrar a la organización y hacerle difícil responder a los cambios del entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que habían funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dejó de ser eficaz.

Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, género,incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que sean aceptados. Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limiten losvalores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen a la organización...