La desintegracion familiar

UN NUEVO GERENTE DE PLANTA

Hace varios años llegó un nuevo gerente a una instalación de procesos continuos (una planta donde hay modelado continuo de materias primas para convertirla en producto terminado, por ejemplo, una planta de fabricación de acero o una refinería de petróleo). Estudió el escenario y descubrió las características siguientes:
La planta tenía más de 2000 empleados, Habíavarios niveles de gerentes dispuestos en departamentos funcionales (producción, mantenimiento, investigación técnica, compras y almacenes, ingeniería, etc.); la planta se desempeñaba bastante bien en términos de productividad y rentabilidad. El predecesor del nuevo gerente había sido un hombre lleno de energía y autocrático, que tomaba todas las decisiones operacionales y administrativas en laplanta. El resto d los miembros de la gerencia de niveles altos y medio se componía de “superintendentes” que supervisaban a quienes estaban bajo su jurisdicción, proporcionaban información al gente de la planta, y recibían ordenes del gerente acerca de lo que deberían hacer en sus departamentos y divisiones, ya que la planta funcionaba sobre una base cotidiana.
El nuevo gerente tenía unafilosofía administrativa distinta y un estilo diferente de liderazgo: creía en delegar en sus subordinados por tanta responsabilidad como fuera posible; creía en permitir una amplia participación en las decisiones importantes que afectaban a todos y a la fuerza laboral; creía que los gerentes involucrados y dedicados proporcionarían una información más completa y tomarían mejores decisiones; queríadesarrollar a sus subordinados, de manera que ascendieran a puestos de mayor responsabilidad y, como comentó a los gerentes en una de sus primeras juntas con ellos, querían que “compartieran el trabajo y participaran en la diversión”. El nuevo gerente sabía que necesitaba cambiar la cultura administrativa y el clima en la planta. Sabía que ese cambio en la forma en la cual se hacían las cosas requeríanuevas habilidades y un nuevo clima gerencial en la planta, y que eso a su vez requería una capacitación; no podía cambiar los hábitos de diez años con el solo hecho de dar una orden. Llamó a varios consultores, les habló de lo que deseaba, y solicitó su ayuda.
A medida que evolucionaban las cosas, surgieron seis metas del proyecto de cambio: 1) incrementar las capacidades y habilidades de losgerentes individuales; 2) crear un equipo gerencial superior; 3) crear equipos mas fuertes de división y de departamento; 4) mejorar las relaciones entre los grupos de trabajo, por ejemplo entre producción y mantenimiento, y reducir así el nivel de energía que se gastaba en la competencia; 5) cambiar la cultura administrativa de la cual una persona tomaba todas las decisiones, a una en la cualtodos los gerentes tomaran las decisiones que les afectaban, o participaran en ellas; y 6) mejorar la planificación de largo plazo y las capacidades de toma de decisiones de los gerentes en todos los niveles. Este cambio de metas y las ideas del nuevo gerente de la planta eran del conocimiento público, igual que la información acerca de los consultores y el programa de Do. Se celebraron juntas conel grupo de alta gerencia y el nuevo gerente de ela planta. Se tuvieron reuniones similares para la creación de equipos con los gerentes de departamentos y sus supervisores subordinados. Y por último se celebraron juntas con los representantes de varios grupos de “Interfase” _____ dos o mas grupos independientes con responsabilidades u obligaciones de flujo de trabajo traslapados. A esasjuntas también asistieron los consultores externos y varios miembros internos de la organización a quienes se estaban preparando como “Agentes de cambio” internos. El papel típico de los consultores fue ayudar a los grupos a identificar y resolver sus problemas y aprender de ellos.
Este programa de DO estuvo en operación cuatro años. Durante el primer año, la estrategia de la intervención...