La dirección y la estrategia corporativa

2. La dirección y la estrategia corporativa
Las características de la decisiones estratégicas
•

Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con y
que afectan la dirección a largo plazo de una organización.
IKEA estableció hace mucho una trayectoria que resultaba
difícil revertir. En las décadas de 1950 y 1960 la empresa
podía haber sido definida, esencialmente, como unaempresa minorista escandinava de ventas de mobiliario. A
finales de la década de los noventa, toda la inercia de su
estrategia se había volcado a una escala global.

•

La decisiones estratégicas hacen referencia normalmente, a
cómo lograr ciertas ventajas para la organización: por
ejemplo, con relación de la competencia. IKEA había
logrado el éxito no por que fuera igual que todos los demásminoristas de muebles sino por que era diferente y ofrecía
ciertas ventajas particulares que la distinguían de los demás
distribuidores.

Su ventaja estratégica podría considerarse como aquella que
aportaba mayor calidad y valor a los servicios proporcionados
por otros proveedores del sector público, atrayendo así apoyos
y financiación del gobierno.

•

Las decisiones estratégicassuele estar relacionado con el
alcance de las actividades de una organización: ¿debería
centrarse la organización en un ámbito de actividad o en
muchos? Por ejemplo durante años IKEA había definido sus
fronteras de sus negocios en función del tipo de producto
(muebles de buena calidad y funcionalidad) y del tipo de
servicios (grandes centros de ventas y pedidos por correo.

A finales delos noventas había claro signos de que IKEA estaba
ampliando su ámbito de productos del sector del mueble a
otras áreas, así como sus experimentos en el sector de la
vivienda.

•

La estrategia se puede considerar como la adecuación de
las actividades de una organización al entorno en el que
opera. A esto se le conoce como la búsqueda del ajuste
estratégico. Aunque e el mercado demuebles ya era un
mercado maduro, sin demasiadas expectativas de
crecimiento, la dirección de IKEA había visto que la
distribución minorista de muebles en la mayoría de los
países no satisfacían las expectativas de los consumidores.

Su estrategia consistió en que los compradores querían
muebles funcionales con un buen diseño y una buena
apariencia pero a un precio razonable.

•

Sinembargo, la estrategia también puede considerarse
como la construcción o la “ampliación” de competencias y
recursos de una organización para crear oportunidades o
capitalizarlas.

Esto no significa sólo tratar de garantizar que hay recursos
disponibles, o que se pueden encontrar , para aprovechar una
nueva oportunidad en un mercado, sino que implica
identificar los recursos y competenciasexistentes que pueden
ser la base para crear oportunidades en un mercado.

•

Las estrategias pueden exigir que se produzcan cambios
trascendentales en los recursos de una organización. Por
ejemplo IKEA tomo la decisión de desarrollar sus
operaciones a escala internacional, tuvo importantes
implicaciones en cuanto a la necesidad de conseguir las
habilidades para desarrollar y acceder afondos con los
cuales lograrlo, incluso para proyectos que podían
considerarse de u elevado riesgo; por ejemplo entrar en
nuevos mercados en tiempos de recesión.

Las estrategias deben considerar no sólo hasta que punto los
recursos disponibles de la organización se ajustan a las
oportunidades.

La estrategia
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo ,
permiteconseguir ventajas para la organización a través de su
configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer
frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
necesidades de los stakeholders.
Se refiriere a «quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa».

Niveles de la estrategia
Es posible distinguir al menos tres niveles distintos de
estrategia...