La estrategia sigue la estructura
Páginas: 16 (3962 palabras)
Publicado: 2 de abril de 2011
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LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA: EL DESARROLLO DE CAPACIDADES DISTINTIVAS 1 POR THOMAS J. PETERS
... la estrategia sigue a la estructura. El desempeño organizacional, para bien o para tnal, es casi por completo una función de repertorios profundamente enraizados. La organización, dentro de su mercado, es propiamente la manera en que actúa en diversos momentos, no la manera en quepiensa que podría o debería actuar. Larry Greiner aseveró recientemente que
La estrategia se desarrolla desde dentro de la organización -nunca a partir de su ambiente futuro... La estrategia es un patrón de comportamiento administrativo, continuo y profundamente enraizado, que le otorga dirección a la organización -no un mecanismo manipulable y controlable que puede cambiarse con facilidad de unaño a otro. La estrategia es un concepto no racional que surge de los valores informales, las tradiciones, y las norrnas de comportamiento propias de los administradores y empleados de la firrna -y no una serie de procesos racionales, formales, lógicos, conscientes y predeterminados en que se involucran los altos ejecutivos. La estrategia surge del efecto acumulativo de muchas acciones y decisionesinformales que a diario tienen lugar en la ernpresa durante el transcurso de los años -y no una "declaración unívoca" elaborada exclusivamente para los administradores de alto nivel para que se le distribuya en la organización. (1983:13)
Por supuesto que, en primera instancia, entendemos exactamente lo que Greiner dice: pocos estarían en desacuerdo con su afirmación. Sin embargo, al mismo tiempoactuamos casi siempre como si la
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Publicado origonalmente en la revista administrativa de California (Primavera de 1984. Derechos reservadis oir kis directores de la
Universidad de California
Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza aprendizaje en el sistema modular Salvador Andrade Romo
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principal variable a nuestra disposición -con objeto de lograrajustes requeridos por un ambiente que cambia- fuera la "palanca estratégica".
LA EJECUCION ES ESTRATEGIA
El SAE (Sistema Aéreo Escandinavo) a principios de los ochentas terrninó un enorrne “viraje estratégico". En un período de 18 meses, en medio de la peor recesión en 40 años, pasó de una posición de pérdidas por $ 10 millones al año, a una en la que ganaba $70 millones al año (con $2 milmillones en ventas) y prácticamente el viraje completo tuvo lugar a costa de aerolíneas magníficas, como lo son SwissAir y Lufthansa. La "estrategia" (él la llama "visión") de Jan Carlzon, del SAE era la de "convertirse en la primera aerolínea para hombres y rnujeres de negocios". Carlzon es el primero en admitir que se trata de una visión al estilo de "variedad de jardín". "Es la aspiración que tienentodos. La diferencia está en que nosotros la ejecutamos". Carlzon describe el SAE diciendo que cambió su enfoque de "una orientación aérea" a "una orientación hacia el cliente", y añade que "SAE es el contacto personal entre una persona en el rnercado y una persona en el SAE". Concibe al SAE como "50 millones de 'momentos de verdad al año', durante cada uno de los cuales hay una oportunidad deser distintos." Esa cantidad se obtiene calculando que SAE tiene 10 millones de clientes al año, en promedio, cada uno de ellos establece contacto con cinco empleados de SAE, de lo cual se obtiene un producto de 50 millones de oportundiades".
Las granjas Perdue venden pollos. En contra de las predicciones de los economistas a lo largo de 50 años consecutivos (de acuerdo con Frank Perdue), lasgranjas Perdue han construido un negocio de 750 millones de dólares. Sus márgenes sobrepasan a los de sus competidores en 700 u 800%... Frank Perdue sostiene que -y un cuidadoso análisis de su organización le llevaría a cualquiera a sostener que- su magia es sencilla: "si usted cree que no existe límite alguno para la calidad [recuérdese que estamos hablando de pollos y no de ferraris) y se...
LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA: EL DESARROLLO DE CAPACIDADES DISTINTIVAS 1 POR THOMAS J. PETERS
... la estrategia sigue a la estructura. El desempeño organizacional, para bien o para tnal, es casi por completo una función de repertorios profundamente enraizados. La organización, dentro de su mercado, es propiamente la manera en que actúa en diversos momentos, no la manera en quepiensa que podría o debería actuar. Larry Greiner aseveró recientemente que
La estrategia se desarrolla desde dentro de la organización -nunca a partir de su ambiente futuro... La estrategia es un patrón de comportamiento administrativo, continuo y profundamente enraizado, que le otorga dirección a la organización -no un mecanismo manipulable y controlable que puede cambiarse con facilidad de unaño a otro. La estrategia es un concepto no racional que surge de los valores informales, las tradiciones, y las norrnas de comportamiento propias de los administradores y empleados de la firrna -y no una serie de procesos racionales, formales, lógicos, conscientes y predeterminados en que se involucran los altos ejecutivos. La estrategia surge del efecto acumulativo de muchas acciones y decisionesinformales que a diario tienen lugar en la ernpresa durante el transcurso de los años -y no una "declaración unívoca" elaborada exclusivamente para los administradores de alto nivel para que se le distribuya en la organización. (1983:13)
Por supuesto que, en primera instancia, entendemos exactamente lo que Greiner dice: pocos estarían en desacuerdo con su afirmación. Sin embargo, al mismo tiempoactuamos casi siempre como si la
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Publicado origonalmente en la revista administrativa de California (Primavera de 1984. Derechos reservadis oir kis directores de la
Universidad de California
Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza aprendizaje en el sistema modular Salvador Andrade Romo
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principal variable a nuestra disposición -con objeto de lograrajustes requeridos por un ambiente que cambia- fuera la "palanca estratégica".
LA EJECUCION ES ESTRATEGIA
El SAE (Sistema Aéreo Escandinavo) a principios de los ochentas terrninó un enorrne “viraje estratégico". En un período de 18 meses, en medio de la peor recesión en 40 años, pasó de una posición de pérdidas por $ 10 millones al año, a una en la que ganaba $70 millones al año (con $2 milmillones en ventas) y prácticamente el viraje completo tuvo lugar a costa de aerolíneas magníficas, como lo son SwissAir y Lufthansa. La "estrategia" (él la llama "visión") de Jan Carlzon, del SAE era la de "convertirse en la primera aerolínea para hombres y rnujeres de negocios". Carlzon es el primero en admitir que se trata de una visión al estilo de "variedad de jardín". "Es la aspiración que tienentodos. La diferencia está en que nosotros la ejecutamos". Carlzon describe el SAE diciendo que cambió su enfoque de "una orientación aérea" a "una orientación hacia el cliente", y añade que "SAE es el contacto personal entre una persona en el rnercado y una persona en el SAE". Concibe al SAE como "50 millones de 'momentos de verdad al año', durante cada uno de los cuales hay una oportunidad deser distintos." Esa cantidad se obtiene calculando que SAE tiene 10 millones de clientes al año, en promedio, cada uno de ellos establece contacto con cinco empleados de SAE, de lo cual se obtiene un producto de 50 millones de oportundiades".
Las granjas Perdue venden pollos. En contra de las predicciones de los economistas a lo largo de 50 años consecutivos (de acuerdo con Frank Perdue), lasgranjas Perdue han construido un negocio de 750 millones de dólares. Sus márgenes sobrepasan a los de sus competidores en 700 u 800%... Frank Perdue sostiene que -y un cuidadoso análisis de su organización le llevaría a cualquiera a sostener que- su magia es sencilla: "si usted cree que no existe límite alguno para la calidad [recuérdese que estamos hablando de pollos y no de ferraris) y se...
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