La Evolucion De Cooperativa

LA EVOLUCION DE LA CONTABILIDAD
Legalismo
El acento en la implementación de la comprensión de los libros de reglas cooperativistas y la de las responsabilidades legales de los directores sigue siendo fundamental en el proceso de una buena gobernanza. La Recomendación 1 del Informe del Grupo de Trabajo empieza con la frase: “Reconociendo que todos los directores son del mismo modo responsablesbajo la ley por las acciones y decisiones...” (Co-operative Union Ltd, 1994, pág. 18). El Grupo de Trabajo hizo una lista de los siguientes deberes de los directores legos, incluyendo:
Las responsabilidades claves de los directores legos elegidos son las siguientes:
• Definir una política dirigida al logro de los objetivos y estrategias de la sociedad;
• Dirigir las transacciones de lasociedad, incluyendo el ejercicio de los poderes de supervisión y monitoreo;
• Reconocer la responsabilidad última del Consejo de Administración con respecto a los asuntos sociales, incluyendo aquellas cuestiones que el Consejo ha delegado a un oficial o sub-comisión ;
• Asegurar el rendimiento de cuentas del management a la membresía;
• Actuar con honestidad e integridad en los mejoresintereses de la totalidad de la membresía ;
• Comprender y ser competentes en el ejercicio de las reglas de la sociedad y sus órdenes vigentes;
• Asistir de manera regular y ejercer la debida atención en el ejercicio de sus deberes;
• Mantener un sistema interno de control financiero efectivo e informar en un formato que sea accesible y fácil de interpretar para los miembros y que de una imagenveraz y exacta del estado de cosas en la sociedad;
• Estimular el crecimiento de la membresía y la participación activa en los asuntos sociales;
• Encargarse de la capacitación y el desarrollo formales para aumentar sus capacidades como directores de la sociedad para que sean capaces de desempeñar sus obligaciones de manera completa y competente y las funciones de su oficio, manteniéndose de unaconocimiento sano y completo de las transaccciones de la sociedad;

• Asegurarse de que la sociedad cumple plenamente con todas sus obligaciones a su cuerpo federal de afiliados;
• Asegurarse de que la sociedad desempeña sus actividades dentro del marco de la ley bajo la cual está constituida y opera sus actividades empresarias (Co-opeative Union Ltd., 1994, Apéndice 2, págs. 100-101).

Eldesarrollo dinámico de la organización cooperativa requiere evidentemente un Consejo de Adminstración , sacado de una membresía educada y comprometidaEl equipo de trabajo sigue adelante por el camino ya muy transitado de exhortar a la capacitación de los directores legos. “¿Soy acaso el único que percibe cómo, después de años de esfuerzo, deberíamos reconocer que la estrategia actual no daresultados, o por lo menos no los da de manera universal y efectiva?” La posibilidad de que los directores legos nunca llegarán a ser plenamente competentes está sin dudas por detrás de la Recomendación 21 (b) del Grupo de Trabajo: “se designan para integrar el Consejo uno o más directores externos, no ejecutivos” (Cooperative Union Ltd., 1994, pág. 61. Informe de la Comisión Cooperativa (2001,recomendación 31.3, pág. 7). The Cooperative Advantage (“La ventaja cooperativa”) ha repetido esta recomendación.
Mi pregunta aquí no es si el Consejo debiera o no tener directores no ejecutivos. Pienso que esto depende en gran medidade las circunstancias específicas y que no es una cuestión de principio. Pero sí me preocupa, sin embargo, es la idea que se desarrolla en la última presentación deStephenson (1994), respondiendo a las recomendaciones del Grupo de Trabajo de que esto se necesitaba no tanto para simplemente fortalecer el Consejo sino, sobre todo, para reestablecer el equilibrio de poder entre el Consejo y su CEO. La presentación de Stephenson sugiere un modelo de CEO cooperativista como una persona que puede servir o no para operar de manera conjunta pero es un técnico de gran...