La gran estrategia

LA GRAN ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN
Además de la Matriz FODA, la Matriz PEYEA y la Matriz BCG, la Matriz de la Gran Estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la Matriz de la Gran Estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.Mencionada así por David (1997), es una matriz que se incluye dentro de la llamada etapa 2, “La etapa de la Adecuación”, según este autor es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de carácter administrativas. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo, condiciones y posición estratégica en cada uno de los cuadrantes de lamatriz.
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia es una herramienta que sirve para poder formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la Matriz de la Gran Estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella, la Matriz de la Gran Estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas:la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
El plano de esta matriz está representado en un plano cartesiano de cuatro cuadrantes: cuando una organización se ubica en el primer cuadrante, se encuentra comprometida únicamente con un producto, pero también las organizaciones ubicadas en ese cuadrante pueden aprovechar todas las oportunidades externas, corriendo riesgos cuando resultenecesario.
En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante Itiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I sepueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante están en un mercado que se caracteriza por un rápido crecimiento, pero enfrentan una posición competitiva débil.
Estas tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando suindustria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategiaintensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a compraracciones.
Las colocadas en el tercer cuadrantes se encuentran en la parte mas vulnerable de la matriz, ya que su posición competitiva es débil y se encuentran en un mercado con muy lento crecimiento.
Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del...