La guerra por el talento

La guerra por el talento
La Guerra por el Talento. Principios para atraer, desarrollar y retener a gerentes altamente talentosos. por Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod. Grupo Editorial Norma. Bogotá Colombia, 2003. (Resumen capítulo I) - 14/03/2008

En 1997, en McKinsey & Company acuñamos la expresión la guerra por el talento y pronto nos dimos cuenta de que habíamos designadoun fenómeno que muchos venían experimentando, aún cuando no lo habría expresado específicamente. las fuerzas que alimentaban esa guerra habían venido gestándose desde hacía algún tiempo e hicieron crisis súbitamente. Parecía como si de la noche a la mañana todo el mundo hubiese comenzado a hablar de la guerra por el talento. A fines de la década de 1990, la economía ardía al rojo vivo y lascompañías luchaban por contratar y retener a la gente que necesitaban. Ofrecían grandes bonificaciones a la hora de contratarla, los empleados pedían aumentos a los tres meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos aún antes de que se hubieran acomodado tras su escritorio. Muchas empresas tenían centenares de vacantes que no podían llenar y algunos de los venerablesbaluartes del talento, como los bancos de inversión y las firmas consultoras, perdían a sus mejores talentos ante la oferta de las nuevas Compañías "punto-com". Se podía palpar la guerra por el talento en los frenéticos intentos por contratar y retener personal. Entonces reventó la burbuja de las punto-com: el índice Nasdaq se derrumbó y hubo temores de una recesión. Al enfriarse la economía, era lógicoesperar que terminara la guerra por el talento; pero no fue así. Por el contrario, nosotros sostenemos que persistirá por lo menos unos veinte años más. Un punto estratégico de inflexión En su interesante libro Only the Paranoid Survive, Andrew Grove dice que es fácil pasar por alto el potencial de nuevas tecnologías, el impacto que puede tener una nueva competencia y el cambio de poder de losclientes y proveedores, puntos críticos que él llama puntos estratégicos de inflexión. Por ejemplo, los puertos de Nueva York y San Francisco perdieron negocios por no haber hecho caso a la innovación del embalaje de contenedores, mientras lso puertos de Seattle y Singapur prosperaron. De igual modo, Steve Jobs casi arruina su segunda compañía de ordenadores, Next, por no haber puesto atención a laaparición del computador personal producido en serie y operado con el sistema Windows. (1) Nosotros pensamos que la guerra por el talento es uno de esos puntos estratégicos de inflexión. Surgió de las cenizas de la Era Industrial en la década de 1980, saltó a los titulares de los periódicos en los años 90 y seguirá transformando la manera de trabajar en las décadas venideras. Es un punto deinflexión que indica que el talento es ahora un motor crítico del desempeño de la empresa y que la capacidad de una compañía para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces será en adelante una gran ventaja competitiva. Como dijo Jack Welch de General Electric (GE): "Si no hacemos pensar a la gente correctamente, perderemos,; es lo más importante de nuestras empresas". Pareciera un mensajefácil de entender pero muchas Compañías no lo captan. Al igual que los puertos de Nueva York y San Francisco, se aferran a sus viejos modos de trabajar. La guerra por el talento se da en muchos frentes, pero este libro trata sobre la guerra por el talento gerencial: personas capaces de dirigir una Compañía, una división o una función; de guiar un nuevo equipo de producto; de supervisar un cambio enuna planta industrial; o de gerenciar una tienda con 15 o 150 empleados. El talento gerencial no es el único tipo de talento que necesitan las Compañías para prosperar, pero es crítico y está en el epicentro de la guerra por el talento. La guerra por el talento continúa Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento: la evolución irreversible de la era industrial a la...