La ley de la situación

La ley de la situación o ¿en qué negocio estamos?

La "Ley de la Situación" fue enunciada en 1904 por la llamada "abuelita de la administración”, Mary Parker Follet (1868-1933). Sus teorías sobre la administración de empresas tiene ahora tanta validez como hace más de 100 años, pues fue precursora del trabajo en equipo, del trato humano al empleado y las comunicaciones de doble vía entregerentes y subordinados, pero lo que nos ocupa ahora es lo que después se le llamó la "Ley de la Situación" o lo que es lo mismo: "¿En qué negocio estamos?", pregunta que debe hacerse todo empresario para juzgar la real dimensión de su producto o servicio.
El cliente de la Señora Follet, la primera consultora norteamericana en administración, era una compañía cuyos directivos decían estar en el negociode las persianas para ventanas, pero al citar la "Ley de la Situación" logró convencerlos de que en realidad estaban en el negocio del control de la luz, lo cual amplió tremendamente el horizonte mercadotécnico de la empresa.
La contestación a la pregunta ¿En qué negocio estamos? tiene más importancia de la que usted cree, ya que adecuadamente contestada, puede mejorar la forma en que vende suproducto, orientar mejor la publicidad o capacitar diferenciadamente a su fuerza de ventas. Ejemplos que pueden orientarle:
The LEGO Company considera que no está en el negocio de los juguetes sino más bien el negocio del desarrollo de los niños. Esto ya ha dado lugar a ciertas actividades y extensiones de líneas importantes. Lego ha probado con éxito una línea de productos de construccióndiseñados especialmente para jubilados. Saben muy bien que en los países avanzados la población adulta mayor crece más que antes. ¿Y qué tiene que ver esto con el desarrollo de los niños? ¡Claro! Los directivos de Lego también toman en cuenta al niño que todos llevamos dentro. (1)
¿En qué negocio está Rolex? ¿En el de los relojes? Perdió. Mark H. McCormack, en una excelente obra titulada What They Don´tTeach You at Harvard Business School (Lo que no nos enseñan en la Escuela de Administración de Harvard), relata la experiencia que tuvo durante una cena con André Heiniger, en ese tiempo Presidente de Rolex. Un amigo se acercó a saludar a Heiniger y le preguntó:
§ “¿Cómo va el negocio de los relojes?"
§ “No tengo la menor idea”, dijo Heiniger.
El amigo rió. Allí estaba la cabeza de la empresaproductora de relojes más prestigiosa del mundo diciendo que no tenía la menor idea de lo que ocurría en su industria.
Pero Heiniger hablaba muy en serio. “Rolex no está en la industria de los relojes”, continuó. Estamos en la industria del lujo.” (2)
Cuando le preguntaban al finado Charles Revson, fundador y ex presidente de Revlon, si el estaba en el negocio de los cosméticos, explicaba:
"Enla fábrica se hacen cosméticos, pero en el mostrador vendo esperanzas", contestación creativa que no amerita más explicaciones. (3)
Preguntarse en qué negocio estaba, llevó a Xerox cambiar radicalmente su estrategia. Por eso usted la conoce ahora como "The Document Company", no como una compañía de fotocopiadoras. Así como los ejecutivos de Kodak saben que ellos no están en el negocio de lafotografía, sino en el de los recuerdos.
Por eso la declaración de misión de AT&T gira en torno de las comunicaciones y no de los teléfonos; la declaración de misión de Exxon gira en torno a la energía y no del petróleo; la declaración de la misión de Union Pacific gira en torno al transporte y no de los ferrocarriles y la declaración de misión de Universal Studios gira en torno al entretenimientoy no a las películas. (Véase a Fred Davis, Administración Estratégica, página 96). Así que si quiere definir su negocio, bueno fuera que tomara en cuenta lo que sigue.
NO ME OFREZCA COSAS
No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.
NO me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y...