La Libertad

¿Y qué tiene que ver el liderazgo resonante con esto?

Ya hace algunos años, Richard Boyatzis (junto con Daniel Goleman y Annie Mc Kee) publicó un libro denominado “LIDERAZGO RESONANTE”, donde utiliza el término ‘resonancia’ como aquello que permite potenciar los sentimientos positivos de sus equipos ; así, un líder resonante sería aquel que ‘se mueve y los demás se mueven, sin tener que hablarde ello’. Como manifiestan los autores, los líderes emocionales se convierten en ‘atraedores límbicos (o emocionales)’ que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de las personas que lideran.

Pero no entienda la definición, siéntala. Le pido que me conteste sinceramente la siguiente pregunta (cuento con sus años de experiencia gerencial - y gente a cargo): si le preguntara a losmiembros de su equipo con qué jefe les gustaría trabajar (o sea con quién), ¿lo elegirían a usted?

Y si ya hace un par de años que trabaja en una organización – y aún mantiene la llama encendida – pero lo desvela el interrogante de hasta qué punto vale la pena seguir comprometiéndose – dígame honestamente: ¿qué comportamientos lo inspiran de su(s) jefe(s) y qué emociones siente cuando está conesa(s) persona(s)?

En sus respuestas, lo ha definido. Eso es, o no es, resonancia. ¿Está claro?

Y por qué decía yo que este proceso de evaluación desempeño suele no producir cambios que impactan en la manera de hacer las cosas? Porque sabemos que los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad, sino que suceden cuando la gente toma conciencia de la necesidad de un cambioy, por ende, se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones. Usted será un líder, más o menos resonante, en la medida en que sea capaz de propiciar ese ‘click’. Y lo mejor de la resonancia, es que es contagiosa.

Supongamos por un momento que lo fuera, ¿se le ocurrió comenzar a generar ese cambio durante la próxima evaluación de desempeño(o conversación con su gente)?
Buena la intención, pero tenga cuidado. Porque Resonancia es lo contrario de Disonancia. Y la disonancia cognitiva también está presente durante las evaluaciones de desempeño. Y allí está la desconexión.

¿Y eso? De acuerdo con lo que expresan las ciencias de la mente, los seres humanos no registramos nuestras experiencias, sino que las creamos. Cada uno denosotros tiene nuestra propia versión de los eventos que (nos) suceden. Su jefe tenderá a ver la cosas de una manera y usted de otra, en especial cuando se trata de fallas en performance y de maneras de mejorarlas. De hecho, hasta usted mismo podría percibir, en simultáneo, incompatibilidad entre dos cogniciones que siente. Se la hago simple: durante nuestros años de vida vamos construyendo unaauto-imagen (y por supuesto, cuanto más positiva es, mayor bienestar nos produce). Cualquier comentario ( o feedback, en el caso de las evaluaciones de desempeño) que entre en conflicto con ella creará una situación de disconfort que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Y, como humanos que somos, tenderemos a querer reducir la disonancia al mínimo, tomando el camino de la menor resistencia interna.¿Cuál es ese camino? En vez de aceptar el feedback tal como viene, lo ‘transformamos’, racionalizándolo o minimizándolo. Allí solemos culpar de nuestra baja performance a ese sinfín de variables fuera de nuestro círculo de influencia (a los clientes, a los precios, a Marketing, a RH, a mi colega que se tomó licencia, a headquarters,…, o dígamelo usted..). No somos nosotros el problema, sinonuestros jefes, que en ese momento “nos están queriendo decir cómo debería haber hecho las cosas, sin saber bien lo que pasaba”. Veamos dos ejemplos:

a. Su jefe dice: “Quiero darte feedback sobre tu último proyecto y lo que pasó durante el año 2010. Te espero el martes a las 9:00 en la oficina”.

b. Usted piensa: “espero poder decirle todo lo que me hubiera gustado que hiciera por mí y el...