La maquina de talento de GE






Maestría en Administración
de Negocios






Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional




Caso
La máquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo





Contenido


Resumen ejecutivo 3
Introducción 6
Objetivos 6
Objetivo general 6
Objetivos específicos 6
Hechos relevantes y Competencias especializadas, Compromiso yCoordinación 8
Alternativa escogida y Traducción de las estrategias 12
Recomendaciones 14
Bibliografía 15

Resumen ejecutivo

Durante más de un siglo, la empresa General Electric (GE) se reconoce como una de las empresas más diversificadas y fue unas de las corporaciones insigne de Norteamérica y el mundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la compañía ha crecido hasta convertirseen un gigante en el campo de la generación, distribución y use de electricidad, y en modelos gestión administrativa, financiera y operacional. GE fue pionera del control corporativo centralizado en la década de los treintas, la organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en sistemas de planificacion estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente enlos noventa.
Para llevar a cabo el “Fortalecimiento de los cimientos” e implementar «una descentralización concienzuda para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios y las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de nivel de departamento. Estos departamentos debían actuar como mini compañías, cada una de las cuales tendría susfunciones de marketing, finanzas, ingeniería, fabricación y relaciones con los empleados. Es aquí donde las políticas y prácticas de recursos humanos de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la última mitad del siglo XX. Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos humanosde GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.
En 1963, la presidencia ejecutiva busco la Sistematización de los procesos de recursos humanos y decidió implementar una nueva forma de diversificaciones para que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los plásticos. Se necesitaba ver la tendencia natural de los directores de departamento aacaparar talento. Para gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos, creo un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependía directamente del presidente. El SPE se centraba solamente en identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y profesionales de sus plantillas.
En 1981, un nuevo presidente ejecutivo decidió Potenciar el sistema con cambios radicales que incluyeronuna reestructuración que elimino más de 100.000 empleos, además pagos de incentivos, escalas salariales estrechas y primas de efectivo mínimamente diferenciadas, se vincularon al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones, y apalanco las recompensas concediéndolas solamente a aquellos que rindieran más alto.
Después del 2001 se dio una de las mayores etapasde crecimiento de GE: Apoyarse en el capital humano para crecer. Su presidente ejecutivo de ese entonces, se comprometió a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del20% o más, un objetivo ambicioso para una compañía global de 130.000 millones de dólares que contaba con múltiplesnegocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos clave: liderazgo tecnológico, aceleración de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribución de recursos globalización.
El análisis al sistema de manejo de recursos humanos sobre la identificación del talento humano. Hasta la fecha, sin embargo, la rotación de personal entre los empleados más valiosos (y, por...